Autor: dr hab. Wojciech Popczyk, prof. UŁ

Wydział Zarządzania, Katedra Strategii i Zarządzania Wartością Przedsiębiorstwa Uniwersytetu Łódzkiego

„Biznes robią ci, którzy znają i rozumieją ludzi”

Faza przedsiębiorcza biznesu rodzinnego w jego cyklu życia

Bardzo często jest tak, że przedsiębiorstwo rodzinne powstaje na bazie gospodarstwa rodzinnego/domowego jako forma dodatkowego, niezbędnego zarobkowania i generowania dochodów na utrzymanie wszystkich członków rodziny, zaspokojenie ich potrzeb i bezpieczeństwa materialnego. Bez dodatkowej działalności budżet rodziny byłby bardzo napięty, drastycznie niewystarczający na utrzymanie godnego poziomu życia. Ma to miejsce w czasie kryzysów gospodarczych lub utraty regularnego zewnętrznego źródła zarobkowania przez członków rodziny wskutek przypadków losowych. W drugim scenariuszu członkowie gospodarstwa rodzinnego osiągają bardzo wysokie dochody z różnych źródeł i po zaspokojeniu potrzeb rodziny stwierdzają, że jest nadwyżka, są wolne środki, które można i warto zainwestować, aby pomnażać majątek i dobrobyt rodziny wykorzystując pojawiające się szanse w otoczeniu. W obu tych scenariuszach faza przedsiębiorcza może być trudna, wymagająca od członków rodziny akumulacji kapitału początkowego, wsparcia finansowego dalszej rodziny lub znajomych, zaangażowania składników majątku niefinansowego rodziny do aktywów biznesowych (lokal mieszkalny, samochód, sprzęt itp.) Praca wykonywana jest przez członków rodziny, bo powstającego biznesu nie stać jeszcze na zatrudnianie pracowników najemnych, regularnie opłacanie im, przewidzianych prawem, składek ubezpieczeniowych.

Pozostałe fazy biznesu rodzinnego w jego cyklu życia

Zgodnie z koncepcją cyklu życia bytów ekonomicznych, przedsiębiorstwo taki swój cykl życia też ma, na który składają się fazy: przedsiębiorcza (narodziny), wzrostu, dojrzałości (stagnacji) i spadku (zakończenia). Przejście z fazy przedsiębiorczej do fazy wzrostu oznacza, że rodzinie się powiodło, jej biznes został zweryfikowany rynkowo i ma realną perspektywę funkcjonowania dłużej, generując coraz większe przychody. Jeszcze w początkowej fazie wzrostu w większości branż, zwłaszcza tych mniej zaawansowanych technologicznie, możliwe jest prowadzenie działalności gospodarczej wyłącznie na bazie rodzinnych zasobów ludzkich, jednak potem, aby wykorzystać efektywnie szanse w otoczeniu i uniemożliwić to konkurencji, trzeba zainwestować we wzrost i rozwój biznesu. Wzrost oznacza zwiększenie skali działalności, bo czym jest ona większa, tym niższe są koszty jednostkowe i lepsze ceny, a zatem lepsza pozycja konkurencyjna. Mierzy się go wzrostem zasobów materialnych i ludzkich. Rozwój jako kategoria jakościowa rozumiany jest jako wprowadzanie innowacji przystosowujących biznes do zmian w otoczeniu i obejmuje ulepszanie produktów (maksymalizacja wartości dla klientów), procesów produkcyjnych lub świadczenia usług, wprowadzanie lepszych rozwiązań organizacyjnych, marketingowych i menedżerskich (podnoszenie kompetencji obecnych liderów i zatrudnianie specjalistów spoza rodziny). W wielu przypadkach innowacje mają na celu podtrzymanie fazy wzrostu biznesu.

Wymóg nieustannego wzrostu i rozwoju biznesu w celu zwiększenia prawdopodobieństwa jego przetrwania i funkcjonowania w dłuższym okresie jest oczywisty w warunkach gospodarki XXI wieku, hiperkonkurencji, cyfryzacji i globalizacji. Przedsiębiorstwa, które nie rosną, nie rozwijają się szybciej, wchodzą w fazę dojrzałości (stagnacji), karłowacieją i kończą swój byt.

Kapitał intelektualny jako warunek sukcesu współczesnych przedsiębiorstw

W XXI wieku rośnie znaczenie zasobów niematerialnych w pozycji konkurencyjnej biznesu i jego potencjale sukcesu. Nośnikiem ich jest kapitał intelektualny organizacji, składnikami którego są: kapitał ludzki (kompetencje twarde i miękkie, wykształcenie, talenty, osobowości pracowników), kapitał strukturalny (efekty kapitału ludzkiego, przechodzące na własność organizacji: patenty, receptury, wzornictwo, reputacja, marka, bazy danych, kultura organizacyjna) oraz kapitał relacyjny (relacje międzyludzkie w organizacji, relacje organizacji z jej dostawcami, klientami, bankami, samorządami czy lokalną społecznością). W świetle koncepcji cyklu życia biznesu, roli kapitału intelektualnego w warunkach gospodarki rynkowej XXI wieku, poleganie głównie na rodzinnych zasobach ludzkich w przedsiębiorstwach rodzinnych wydaje się być niewystarczające i ryzykowne. Wejściu biznesu w fazę wzrostu musi towarzyszyć otwarcie się ich właścicieli na potencjał pracowników spoza rodziny. Właściciele muszą być tego świadomi i gotowi do podejmowania działań przyciągających kapitał ludzki i tworzących klimat dla jego rozwoju.

W fazie wzrostu biznesu właściciele muszą otworzyć się na potencjał pracowników spoza rodziny oraz podjąć działania przyciągające kapitał ludzki i tworzące klimat dla jego rozwoju.

Jak przedsiębiorstwa rodzinne mogą pozyskiwać i rozwijać swój kapitał intelektualny?

Warunkiem skuteczności tych działań jest propozycja szans rozwojowych, ścieżek kariery zawodowej dla pracowników spoza rodziny, na tyle atrakcyjnych, aby zechcieli związać swoje losy z przedsiębiorstwem rodzinnym i współuczestniczyć w tworzeniu wartości dla jego właścicieli, klientów i pozostałych interesariuszy. Kierunki działań, o których mowa, mogą być następujące:

Opracowanie atrakcyjnej wizji biznesu w perspektywie 15-20 lat i manifestowanie jej w miejscu pracy i poza nim, (jak będzie wyglądał i funkcjonował biznes za 15-20 lat),
Stworzenie systemu w organizacji wyrównującego szanse wszystkich pracowników w zakresie zaspakajania ich potrzeb materialnych, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji stosownie do wykształcenia i osiągnięć,
Wprowadzenia formalnych, transparentnych procedur regulujących poziom kompetencji i wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach pracy, tryb awansów zawodowych i finansowych, tych samych dla pracowników rodzinnych i nierodzinnych,
Umożliwienie kluczowym pracownikom spoza rodziny współudziału w podejmowaniu decyzji biznesowych,
Motywowanie pracowników rodzinnych i nierodzinnych do rozwijania kompetencji zawodowych, kształcenia się ustawicznego, uzupełniania wykształcenia formalnego celem promowania kultury profesjonalizmu i finansowanie lub współfinansowanie tych pożądanych zachowań,
Organizowanie imprez integrujących pracowników rodzinnych i nierodzinnych w czasie wolnym od pracy, wspólne spędzanie czasu i rozwijanie pasji,
Promowanie kultury tolerancji, moralności i demokracji,
Nagradzanie pracowników nierodzinnych symbolicznymi udziałami we własności za wyjątkowe osiągnięcia, gwarantowane wprowadzonymi procedurami, jeśli struktura prawna biznesu na to pozwala,
Wdrożenie procedur sukcesyjnych w zakresie zarządzania wyrównujących szanse pracowników rodzinnych i nierodzinnych.

Wydaje się, że pierwsze działanie jest kluczowe i fundamentalne dla rodziny założycielskiej, poszczególnych jej członków oraz potencjalnych kandydatów do pracy spoza rodziny. Pozostałe działania będą pochodną wypracowanej wizji i instrumentami jej realizacji. To wizja określi, jakie będzie zapotrzebowanie biznesu na kapitał intelektualny i jakie zainteresowanie ona wzbudzi wśród potencjalnych pracowników spoza rodziny. Wizjonerzy rodzinni programują przyszłość i sukces swoich organizacji z rodziną lub bez niej w tle. Doprowadzają swoje organizacje do niewyobrażalnych rozmiarów i wpływów na rzeczywistość do tego stopnia, że członkowie ich rodzin nie są szczególnie zainteresowani sukcesją zarządzania czy własności tych organizacji, ale są zainteresowani sukcesją majątku osobistego samych założycieli-wizjonerów. Przykładami mogą być takie firmy jak: Microsoft, czy Asseco Poland. Bill Gates, główny współzałożyciel Microsoft, angażował się jeszcze w zarządzanie korporacją do 2020 r. mając kilka procent udziału w strukturze własności. Był w niej głównym wizjonerem i strategiem, teraz jest jednym z najbogatszych obywateli na świecie (jego majątek oszacowany jest na 90 mld USD). Adam Góral jest założycielem, wizjonerem i prezesem Asseco Poland, mimo że jego udziały w spółce nie przekraczają 10%. Jest na liście najbogatszych Polaków. Pod koniec lat 80-tych XX wieku założył z bratem biznes rodzinny specjalizujący się w produkcji keczupu. Biuro informatyczne tego przedsiębiorstwa dało początek obecnie szóstej pod względem wielkości grupie kapitałowej w Europie w sektorze informatycznym, a to jeszcze nie koniec jej spektakularnej ekspansji. Można wymienić jeszcze inne firmy rodzinne, które osiągnęły sukces dzięki temu, że ich założyciele byli wizjonerami i do tego chcieli i potrafili ziścić swoje marzenia.

Powyższy artykuł znajdziecie w 51. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, którego tematem przewodnim są “Ścieżki kariery w firmie rodzinnej“. W marcowym wydaniu udało się połączyć różne spojrzenia na problem kariery zawodowej w firmie rodzinnej – osobiste przeżycia pracowników, wyniki badań naukowych, obserwacje i doświadczenie zarządcze oraz dorobek doradczy.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

TEMAT NUMERU

Wyzwania pracy w firmie rodzinnej – spojrzenie okiem sukcesora | Kamil Błaszczak
Sukcesja jest jak ślub – tylko biznesowy | Jakub Imosa, Magdalena Dałek
Interim management. Najwyższe stanowisko w firmie rodzinnej w obce ręce? | dr Katarzyna Sobańska-Helman
Czy praca w przedsiębiorstwie rodzinnym może być szansą dla osób spoza rodziny założycielskiej? | dr hab. Wojciech Popczyk, prof. UŁ
Jak wyrównać szanse na awans w przedsiębiorstwie rodzinnym | Andrzej Krótki
Jak pomagać nowej generacji rozpoznawać swoje potencjały zawodowe? | dr Oliwia Samelak
Ścieżki kariery w firmach rodzinnych – czy „szklane sufity” są nieuniknione? | Sebastian Szczerbik

FIRMY POD LUPĄ

Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego w XXI wieku i jej praktyczne znaczenie | dr hab. Alicja Winnicka‑Popczyk

DŁUGOWIECZNOŚĆ FIRM RODZINNYCH

Z notatnika doradcy-praktyka: 6 istotnych zagrożeń dla długowieczności firm rodzinnych – część 2. Relacje i reguły współdziałania w rodzinie | Małgorzata Kuik, Maja Jabłońska

WYDARZENIA

Jak powstawała fundacja rodzinna? | Tomasz Budziak
Spotkanie w Krakowie – wspomnienia i przyszłość | Rafał Kunaszyk

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online [ISSUU]

Numery archiwalne