Część 2 – Modele współpracy rady nadzorczej z firmą rodzinną

W wielu – nawet dużych – firmach rodzinnych właściciele wahają się przed powołaniem profesjonalnej rady nadzorczej z udziałem osób z zewnątrz, obawiając się częściowej utraty kontroli, konfliktu interesów, biurokracji czy ponoszenia niepotrzebnych kosztów. Jednak dobrze poprowadzony proces powołania rady nadzorczej i odpowiednio dobrany model jej pracy pozwala uniknąć tego typu ryzyk, a firmy, które zdecydowały się na taki krok, zyskały nie tylko istotne wsparcie w zarządzaniu, ale także zwiększone szanse na sukces firmy w perspektywie długoterminowej.

Odpowiadając na specyficzne uwarunkowania danej firmy rada nadzorcza może funkcjonować w różnych modelach. W zależności od gotowości właścicieli i dojrzałości organizacyjnej firmy, rady nadzorcze mogą mieć kształt od nieformalnej współpracy doradczej, przez wprowadzenie pojedynczych niezależnych ekspertów do firmy, i dalej po doradcze ciało strategiczne.

Jaki model współpracy sprawdzi się najlepiej?

Warto rozważyć kilka modeli, różniących się od siebie stopniem formalizacji oraz podejściem do kompozycji składu rady. Który model przyniesie najwięcej korzyści? Dużo zależy od oczekiwań właścicieli oraz specyfiki firmy. Wybierając konkretny model, trzeba wziąć pod uwagę zarówno jego charakterystykę i zalety, jak też wyzwania, którym trzeba będzie w każdym modelu sprostać.

MODEL 1. Nieformalna rada lub współpraca doradcza

Nieformalna rada doradcza to najbardziej elastyczna forma współpracy, w której firma rodzinna korzysta z wiedzy i doświadczenia zewnętrznych ekspertów, bez tworzenia formalnego organu nadzorczego. Taki model może być odpowiedni dla firm na bardzo wczesnym etapie profesjonalizacji, które nie są jeszcze gotowe na pełną radę nadzorczą.

Przykład:

Polska firma rodzinna z sektora spożywczego stworzyła nieformalną radę doradczą złożoną z eksperta ds. eksportu i specjalisty od digitalizacji. Dzięki wsparciu tych dwóch ekspertów firma zwiększyła sprzedaż zagraniczną o 30% w ciągu dwóch lat, co pozwoliło w następnym kroku na podjęcie decyzji o powołaniu i formalizacji rady nadzorczej.

Główne zalety modelu „nieformalnej rady” to:

Minimalne formalności – zaproszenie eksperta jest proste i pozwala łatwo przetestować współpracę;
Elastyczność w doborze doradców i tematów konsultacji, skupienie się wyłącznie na oczekiwanych obszarach;
Aspekt rozwojowy dla członków firmy rodzinnej ze współpracy z niezależnym głosem doradczym;
Możliwość przetestowania współpracy z wybranym ekspertem (ekspertami) w perspektywie potencjalnie dłuższej, bardziej sformalizowanej relacji.

Ten model ma także swoje wyzwania, które warto rozważyć przed podjęciem ostatecznej decyzji. Należą do nich:

Brak wiążących „uprawnień”, który może ograniczać wpływ doradców na decyzje strategiczne dotyczące firmy i czynić ich starania nieskutecznymi lub obniżać ich motywację i odpowiedzialność;
Wyzwania związane z budowaniem zaufania między rodziną a ekspertami;
Pokusa szybkiego zamykania relacji z doradcą w przypadku różnicy zdań i potencjalnie niska tolerancja rodziny właścicielskiej na odmienne opinie doradcy.

MODEL 2. Hybrydowa rada – rodzina i niezależni członkowie rady razem

Formuła hybrydowa – forum właścicielskie z udziałem zewnętrznych ekspertów – to model najbardziej partnerski. Wprowadzenie jednego czy dwóch niezależnych doradców do istniejącej rady rodzinnej, składającej się głównie z członków rodziny i osób związanych od dawna z firmą cieszących się wysokim poziomem zaufania ze strony właścicieli, to krok w stronę profesjonalizacji i wzbogacenie kompetencyjne bez radykalnych zmian w strukturze nadzorczej. Pozwala na bezpieczne oswojenie się z nowym sposobem działania w formule hybrydowego składu. Doradcy wnoszą cenną, specjalistyczną wiedzę i doświadczenie, np. w zakresie transformacji cyfrowej, HR, finansów, sukcesji, IPO/sprzedaży przedsiębiorstwa, ekspansji na inne rynki czy zarządzania zmianą. Członkowie rodziny i doradcy współpracują ze sobą i mogą razem realizować długoterminowe cele strategiczne. Model ten z czasem może naturalnie przeistoczyć się w bardziej sformalizowaną strukturę nadzorującą i wspierającą zarząd w jego działaniach. Konstrukcja „hybrydowa” może także określić swój status jako „pilotowy”, jeśli proces współpracy od początku zaplanowany został czasowo np. na okres transformacji.

„Niezależni członkowie rady nadzorczej mogą pomóc w identyfikacji kluczowego ryzyka i szans, które często umykają uwadze rodzinnych zarządów” – mówi prezes i właściciel dużej polskiej firmy oferującej unikalne połączenie wysokiej jakości kompetencji finansowych o standardzie światowym z charakterystycznymi cechami firm rodzinnych.

Główne zalety modelu hybrydowego to:

Wprowadzenie nowych perspektyw przy zachowaniu pełnej bezpośredniej kontroli rodziny;
Dopasowanie w zakresie współpracy i powstające zaufanie pozwalające na wspólne tworzenie wartości;
Wzrost wiarygodności firmy w oczach partnerów biznesowych i inwestorów.

Model hybrydowy wprowadza także istotne wyzwania, na przykład:

Potencjalne istotne różnice zdań w wyzwaniach strategicznych między niezależnymi doradcami a poszczególnymi członkami rodziny właścicielskiej;
Decydujący głos członków rodziny w każdej kwestii rozstrzyganej na poziomie rady nadzorczej może powodować brak realizacji niektórych słusznych sugestii oraz powodować mniejszą motywację u niezależnych członków do przekonywania do swoich pomysłów;
Obawa właścicieli o zachowanie poufności w niektórych kwestiach rodzinnych, dyskutowanych podczas forum właścicielskiego, co pokazuje, iż wypracowanie wysokiego poziomu zaufania i dojrzałości podejścia z obu stron – mimo że kluczowe – nie zawsze jest łatwe do osiągnięcia.

MODEL 3. Zbilansowana rada nadzorcza w pełnym modelu

Zbilansowana rada nadzorcza łączy członków rodziny, niezależnych ekspertów i bliskich współpracowników, tworząc formalny organ równoważący interesy rodziny i potrzeby biznesowe. Ten model może być zalecany dojrzałym firmom rodzinnym, które chcą zwiększyć swoją konkurencyjność i przygotować się do ekspansji czy procesu sukcesji. Zbilansowana rada lepiej radzi sobie z pełnieniem strategicznego nadzoru, zazwyczaj spełnia także kryteria różnorodności składu, co istotnie zwiększa jej skuteczność i obiektywizm.

W Polsce jest to model związany z wymogami ładu korporacyjnego i rosnącą świadomością potrzeby różnorodności w organach nadzoru. Zbilansowany model wymaga kluczowych decyzji, m.in.

Jaką rada ma pełnić funkcję – nadzorczą, doradczą, partnerską?
Jaki profil kandydatów i skład rady będą najbardziej odpowiednie?
Jakie dokumenty i regulaminy precyzujące jej działanie powinny powstać i w jakim czasie?

W tym modelu warto skorzystać ze wsparcia podmiotów świadczących usługi profesjonalne, zarówno w procesie poszukiwania odpowiednich kandydatów jak i procesie tworzenia dokumentów regulujących funkcjonowanie tej rady.

Główne zalety zbilansowanej rady nadzorczej to:

Profesjonalizacja nadzoru i standardy nadzoru na przyszłość;
Różnorodność perspektyw i kompetencji, co wspiera podejmowanie lepszych decyzji strategicznych;
Wzmocnienie nadzoru nad zarządem, co zwiększa transparentność i buduje profesjonalizm oraz zwiększa wiarygodność firmy w oczach rynku;
Wsparcie w procesie sukcesji poprzez obiektywne spojrzenie niezależnych profesjonalistów;
Lepsze przygotowanie do sukcesji lub IPO/sprzedaży przedsiębiorstwa (jeśli są takie plany), ekspansji na inne rynki.

Kluczowe wyzwania w tym modelu to m.in:

Wyższe koszty związane z wynagrodzeniem niezależnych członków rady;
Większa formalizacja, wymagająca większej dojrzałości i świadomości potrzeb firmy rodzinnej i właściciela;
Potencjalne znaczące różnice zdań między członkami rodziny a ekspertami zewnętrznymi w kwestiach strategii, wartości, priorytetów.

MODEL 4 (modyfikacja modelu 1). Doradcze ciało strategiczne sprawujące pełen nadzór właścicielski

To ciekawe rozwiązanie, będące modyfikacją nieformalnej rady nadzorczej opisanej w modelu 1. „Advisory Board” czyli doradcze ciało strategiczne to wyspecjalizowana grupa ekspertów, która koncentruje się na wybranych, kluczowych obszarach strategicznych, takich jak innowacje, ekspansja zagraniczna czy transformacja cyfrowa. Model ten jest odpowiedni dla firm, które potrzebują wsparcia w konkretnych, złożonych projektach i poszukują unikatowych kompetencji, krytycznych dla swojego rozwoju.

„Powołaliśmy Radę Doradców Strategicznych. To grono światowej klasy ekspertów, których rozległe kontakty i unikalne doświadczenie pozwolą nam na bieżąco monitorować sytuację rynkową i wyciągać na tej podstawie odpowiednie wnioski, a w efekcie budować przewagę konkurencyjną, zapewnić stabilny i zrównoważony rozwój oraz odpowiedzialnie zarządzać ryzykiem w czasach, gdy geopolityka decyduje o przyszłości branży energetycznej” – mówi prezes zarządu prezes i założyciel trzeciej pod względem wielkości firmy na polskim rynku paliw.

Korzyści, jakie może zapewnić firmie rodzinnej powołanie „Advisory Board”:

Możliwość zaangażowania unikatowych, wysokiej klasy specjalistów;
Dobór ekspertów pozwalający na precyzyjne dopasowanie kompetencji do strategicznych celów firmy;
Wzrost innowacyjności dzięki świeżemu spojrzeniu doradców na wyzwania firmy i kluczowe ryzyka;
Inspirujące środowisko do rozmów o przyszłości firmy;
Pozytywny wpływ na wizerunek firmy na rynku jako inwestującej w strategiczny rozwój i strategiczne kompetencje;
Naturalny rozwój kompetencji właścicieli i zarządu i profesjonalizacja w kontakcie z wysokiej klasy ekspertami.

Wyzwania w modelu strategicznej rady doradczej są istotne, jednak przeważa lista korzyści. Do najważniejszych wyzwań należą:

Wysokie koszty związane z zaangażowaniem wysoko wykwalifikowanych ekspertów;
Ryzyko konfliktów kompetencji w przypadku niejasno określonych granic;
Uzależnienie zarządu od rady ekspertów postrzeganych jako źródło unikatowej wiedzy, co może osłabiać autonomię zarządu i rozmywać jego odpowiedzialność za decyzje operacyjne.

Podsumowanie

Należy podkreślić, iż rada nadzorcza nie sprawuje dowodzenia i nie przejmuje odpowiedzialności za zarządzanie. Zarówno decyzje jak i władza pozostają w rękach właścicieli – jednak obecność rady nadzorczej zwiększa wiarygodność organizacji w oczach rynku, buduje zaufanie wśród inwestorów, banków i partnerów biznesowych, ułatwiając dostęp do kapitału i minimalizując ryzyko potencjalnych błędów.

Dzięki różnorodnym perspektywom członków rady nadzorczej, niezależnie od przyjętego modelu, zarząd firmy rodzinnej, jej właściciele czy całościowo rodzina właścicielska, zyskuje niezależne, obiektywne spojrzenie. Pozwala to podejmować bardziej wyważone i przemyślane decyzje i w konsekwencji osiągać lepsze rezultaty niż byłoby to możliwe w dotychczasowym, wąskim i rodzinnym składzie.

Autorka: Małgorzata Wnęk-Kolaska