Autor: Andrzej Krótki

Konsultant Strategiczny Lean, Prezes LEAN TO WIN i współtwórca Kokpitu Zarządzania Biznesem. Autor bestsellera branżowego pt. „Skuteczny Lider Lean”. Wykładowca w Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej i na UE we Wrocławiu.

Raporty i badania pokazują, że firmy rodzinne są dobrze postrzegane przez pracowników [1]. Uważają oni, że jest w tych firmach większa stabilność zatrudnienia. Podoba się im również, że proces decyzyjny przebiega w nich szybciej oraz fakt, że mają łatwiejszy dostęp do osób, które te decyzje podejmują. Jest jednak pewny mankament, który zauważają ludzie w firmach, a badania naukowe go potwierdzają – to członkowie rodzin częściej awansują na wyższe stanowiska i są lepiej traktowani przez przełożonych.

Z jednej strony jest to zrozumiałe – szefowie chcą, aby to zaufane osoby zarządzały, z drugiej może rodzić to poczucie niesprawiedliwości i spadek lojalności pracowników spoza rodziny. Co więcej, na awansie krewnego nie zawsze zyskuje firma. Więcej o tym zagadnieniu oraz jak się przed nim ustrzec, dowiesz się z poniższego tekstu.

My vs. oni w firmie rodzinnej

Badania z zakresu psychologii społecznej [2] pokazują, że mamy silną tendencję do przypisywania ludzi do dwóch ogólnych grup – my i oni. Pierwszą z nich tworzą osoby, które są podobne pod względem jakiejś cechy, wartości lub wydarzenia, w którym brali udział. W skład drugiej grupy natomiast wchodzą osoby, które nie przejawiają danej właściwości, mają inne wartości i nie dzielą wspólnych doświadczeń. Okazuje się, że nawet taka błahostka, jak rzut monetą może wywołać podział na grupę my – reszki, oni – orły.

Samo skategoryzowanie to jednak nie wszystko. Własną grupę traktujemy jako bardziej różnorodną i częściej ją faworyzujemy przy podziale pieniędzy, co już samo w sobie może stwarzać zaczątki konfliktów. Nic więc dziwnego, że w firmach familijnych występuje podział na osoby należące i nienależące do rodziny. Zauważają to sami pracownicy, którzy twierdzą, że istnieje tendencja do lepszego traktowania pracowników z rodziny niż spoza niej.

Ponadto widzą, że krewni właściciela przedsiębiorstwa częściej otrzymują także wyższe stanowiska i cieszą się większym zaufaniem i lojalnością [3]. To może prowadzić do niezadowolenia i poczucia krzywdy wśród pracowników spoza rodziny. Jeżeli zjawisko jest znaczące, spada również poziom identyfikacji z organizacją, co z kolei przyczynia się do słabszej motywacji i zaangażowania zatrudnionych.

Integracja pracowników

Co zatem zrobić, aby lepiej zintegrować pracowników związanych i niezwiązanych z rodziną właściciela i aby przy awansie zwracać uwagę na faktyczne kompetencje, a nie konotacje? Z pomocą również przychodzi psychologia społeczna [4]. Warto przede wszystkim zadbać o zmniejszenie podziału na my i oni w firmie. Okazuje się, że aby zminimalizować faworyzowanie i rywalizację między grupami, najlepiej stworzyć sytuację, która pozwoli wspólnymi siłami rozwiązać problem.

Zatem zespołowe działania na rzecz rozwoju firmy mogą sprawić, że różnice między pracownikami nie będą tak wyraźne. W 2022 roku ukazało się badanie, w którym pokazano, że odpowiednia stratega CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu) oraz umożliwienie kształtowania jej pracownikom należącym i nienależącym do rodziny, pozwala na zwiększenie identyfikacji z organizacją i poprawę morale wśród pracowników spoza rodziny [5].

Wspólna optymalizacja

Nie tylko angażowanie się w CSR działa jednocząco. Z naszego doświadczenia pomocy ponad 150 firmom w usprawnianiu procesów i organizacji wynika jasno, że wspólna praca nad usprawnieniem również przybliża pracowników dwóch grup. W takich zespołach każdy może się wypowiedzieć, pokazać swój pomysł, a liderzy wyłaniani są naturalnie.

Osoby usprawniające firmę mają jasny i spójny cel, dzięki czemu łatwiej nawiązują kontakty, a stereotypy i uprzedzenia zanikają w miarę pokonywania trudności i realizowania kolejnych działań. Postępowanie zgodnie z filozofią lean i ciągłego doskonalenia, często rozszerza się na całą firmę, ponieważ pokazuje, że przynależność do rodziny nie ma aż tak istotnego znaczenia. Ważny jest samorozwój oraz poprawa zyskowności miejsca, w którym się pracuje.

Aby lepiej zintegrować pracowników związanych i niezwiązanych z rodziną właściciela i aby przy awansie zwracać uwagę na faktyczne kompetencje, warto przede wszystkim zadbać o zmniejszenie podziału na „my” i „oni” w firmie.

Standardy

Poza próbą wspólnej pracy nad danym wyzwaniem, oczywiście warto również stworzyć określone standardy, które decydują o tym, jak wygląda rekrutacja czy proces awansowania w firmie. Trzymając się nich będziemy mieli pewność, że do firmy trafiają najlepsi kandydaci, którym zależeć będzie na rozwoju. Warto również poddawać rzetelnej i opartej na wskaźnikach ocenie każdego pracownika i na tej podstawie decydować o przyznaniu wyższego stanowiska. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają sprawdzone sposoby, jak tego dokonać.

Z punktu widzenia zarządu nie zawsze uda się dostrzec podział na my i oni w firmie rodzinnej. Warto jednak przyjrzeć się, czy taka sytuacja występuje i jak wpływa ona na pracowników – zarówno tych z rodziny, jak i spoza niej. Czy identyfikują się z przedsiębiorstwem, jak wygląda ich motywacja do pracy, czy w ciągu pięciu lat zamierzają zmienić pracę. Jeżeli wyniki takiego badania nie będą zadowalające, warto rozpocząć od wprowadzenia kilku zmian, o których napisałem powyżej. Każdy kolejny sukces w tym obszarze będzie nas napędzał do dalszych usprawnień.

Źródła:

HRPolska.pl / HR Masters sp.j.
Tajfel, H., Turner, J. C., Austin, W. G., & Worchel, S. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. Organizational identity: A reader, 56(65), 9780203505984-16.
Matejun, M., Stasiołek, A., & Wielec, P. (2017). Pozycja pracowników spoza rodziny w procesie kadrowym w firmie rodzinnej. Przegląd Nauk Ekonomicznych, 26, 171-181.
Sherif, M. (1988). The robbers cave experiment: Intergroup conflict and cooperation. Wesleyan University Press.
Hsueh, J. W. J., Campopiano, G., Tetzlaff, E., & Jaskiewicz, P. (2022). Managing non-family employees’ emotional connection with the family firms via shifting, compensating, and leveraging approaches. Long Range Planning, 102274.

Powyższy artykuł znajdziecie w 51. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, którego tematem przewodnim są “Ścieżki kariery w firmie rodzinnej“. W marcowym wydaniu udało się połączyć różne spojrzenia na problem kariery zawodowej w firmie rodzinnej – osobiste przeżycia pracowników, wyniki badań naukowych, obserwacje i doświadczenie zarządcze oraz dorobek doradczy.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

TEMAT NUMERU

Wyzwania pracy w firmie rodzinnej – spojrzenie okiem sukcesora | Kamil Błaszczak
Sukcesja jest jak ślub – tylko biznesowy | Jakub Imosa, Magdalena Dałek
Interim management. Najwyższe stanowisko w firmie rodzinnej w obce ręce? | dr Katarzyna Sobańska-Helman
Czy praca w przedsiębiorstwie rodzinnym może być szansą dla osób spoza rodziny założycielskiej? | dr hab. Wojciech Popczyk, prof. UŁ
Jak wyrównać szanse na awans w przedsiębiorstwie rodzinnym | Andrzej Krótki
Jak pomagać nowej generacji rozpoznawać swoje potencjały zawodowe? | dr Oliwia Samelak
Ścieżki kariery w firmach rodzinnych – czy „szklane sufity” są nieuniknione? | Sebastian Szczerbik

FIRMY POD LUPĄ

Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego w XXI wieku i jej praktyczne znaczenie | dr hab. Alicja Winnicka‑Popczyk

DŁUGOWIECZNOŚĆ FIRM RODZINNYCH

Z notatnika doradcy-praktyka: 6 istotnych zagrożeń dla długowieczności firm rodzinnych – część 2. Relacje i reguły współdziałania w rodzinie | Małgorzata Kuik, Maja Jabłońska

WYDARZENIA

Jak powstawała fundacja rodzinna? | Tomasz Budziak
Spotkanie w Krakowie – wspomnienia i przyszłość | Rafał Kunaszyk

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online [ISSUU]

Numery archiwalne