Autorka: Magdalena Dałek

Starszy specjalista ds. marketingu w rodzinnej firmie z branży IT, Kotrak S.A. w rozmowie z Ireną Kurdziel, założycielką Kotrak S.A.

Autorka: Irena Kurdziel

Wiceprezes Zarządu ds. Finansów w firmie Kotrak S.A.

Sukcesja w firmach rodzinnych to temat, który jest szeroko dyskutowany, ale często pozostaje wyzwaniem. To proces, który wymaga od pierwszego pokolenia właścicieli odpowiedzialnego podejścia do przekazania firmy młodszym, co nie zawsze przebiega gładko. Jakie są najczęstsze przeszkody, a jakie dobre praktyki w jej realizacji? Dobrymi radami dzieli się z nami Irena Kurdziel, Wiceprezes Zarządu ds. Finansów w firmie Kotrak S.A.

Firmy rodzinne, które masowo powstawały na początku lat 90., dziś stają przed koniecznością sukcesji, gdyż pierwsze pokolenie właścicieli zbliża się do wieku emerytalnego. Niestety, wielu z nich popełnia błąd, polegający na zatrudnianiu wszystkich członków rodziny – dzieci, a czasem nawet wnuków – od razu po ukończeniu edukacji. Tymczasem znacznie lepszym rozwiązaniem jest zdobycie doświadczenia poza firmą rodzinną i powrót z nowymi umiejętnościami oraz perspektywami.

Młodsze pokolenie może wnosić do firmy nowe pomysły i innowacyjne podejście, które warto wziąć pod uwagę. Jednak to seniorzy muszą być otwarci na zmiany i chętni do wsłuchania się w sugestie młodszych.

Sukcesja nie może być przypadkiem

Wielu właścicieli firm rodzinnych napotyka na trudność z oceną zdolności swoich dzieci do przejęcia zarządzania. Często występuje obawa, że następca nie podoła obowiązkom, co prowadzi do przedłużania momentu przekazania władzy. Bywa, że właściciele chcą, aby ich dzieci kontynuowały działalność, jednak te nie wyrażają na to zgody. Zmuszanie ich do przejęcia firmy to przepis na katastrofę, ponieważ brak zaangażowania może prowadzić do spadku jakości zarządzania.

Zdarza się jednak, że dzieci są gotowe na przejęcie sterów, a mimo to seniorzy nie ufają im w pełni. Problem nasila się, gdy właściciel ma więcej niż jedno dziecko i nie potrafi zdecydować, komu powierzyć kierowanie firmą. W takiej sytuacji konieczne jest jasne i przemyślane wyznaczenie sukcesora, oparte na umiejętnościach, a nie emocjach.

Rola lidera w firmie rodzinnej

Ważnym aspektem sukcesji jest wyznaczenie lidera. Firma rodzinna nie powinna być miejscem zatrudnienia dla każdego członka rodziny, bez względu na kompetencje czy zaangażowanie. Liderem musi być osoba, która najlepiej nadaje się do zarządzania, a reszta rodziny może zostać zabezpieczona finansowo, np. poprzez udziały w firmie. Kluczowe jest unikanie sytuacji, w której wszyscy członkowie rodziny mają wpływ na decyzje, co może prowadzić do chaosu i wewnętrznych konfliktów.

Mądra sukcesja powinna być dobrze zaplanowana, z wyraźnym podziałem ról i odpowiedzialności. Seniorzy muszą także zrozumieć, że ich rola po przekazaniu sterów nie polega na bieżącym zarządzaniu, ale raczej na pełnieniu funkcji mentora i wsparcia dla nowego lidera.

Firma rodzinna a kryzys – jakie ryzyka niesie?

Firmy rodzinne mają charakterystyczną cechę – często stanowią główne źródło utrzymania wszystkich członków rodziny. Wydaje się to korzystne, ale w sytuacji kryzysowej może być źródłem problemów. Kiedy firma przechodzi przez trudności, wszyscy członkowie rodziny są zagrożeni, co powoduje dodatkowy stres i utrudnia podejmowanie racjonalnych decyzji. Mówi się, że kryzys w firmie rodzinnej jest łatwiejszy do przetrwania, ponieważ rodzina ma silne więzi i jest gotowa na większe poświęcenia. Jest to prawda, ale tylko wtedy, gdy trudności mają charakter przejściowy.

Jeśli jednak kryzys jest głęboki, cała rodzina może być pod presją, co prowadzi do błędnych decyzji. Zamiast chłodnej analizy sytuacji, emocje mogą przejąć kontrolę, co dodatkowo komplikuje sytuację. Dlatego tak ważne jest, aby firma nie stawała się miejscem zatrudnienia dla wszystkich członków rodziny – w kryzysie, kiedy każdy jest osobiście zaangażowany, trudno o obiektywizm i chłodną kalkulację.

Sukcesja – proces, a nie jednorazowe wydarzenie

Mądra sukcesja nie odbywa się z dnia na dzień. To proces, który wymaga starannego planowania i zaangażowania zewnętrznych doradców, takich jak prawnicy czy księgowi, aby wszystko przebiegło zgodnie z prawem. Przykładem może być nasza firma – nasza sukcesja trwała trzy lata i była dobrze przygotowana. Zanim zaangażowaliśmy prawników, dokładnie wiedzieliśmy, czego oczekujemy, a ich rola polegała na sformalizowaniu naszego planu.

Seniorzy powinni pamiętać, że po sukcesji ich rola powinna się zmienić. Mogą pełnić funkcję mentorów, ale nie powinni ingerować w bieżące zarządzanie. Krytyka powinna odbywać się na poziomie prywatnych rozmów, a nie publicznie, aby nie podważać autorytetu nowego lidera.

Zalety i wady firm rodzinnych

Firmy rodzinne mają swoje zalety, cenione na całym świecie. Ich największym atutem jest jakość, która często jest sygnowana nazwiskiem właściciela, co buduje zaufanie klientów. Dodatkowo, rodziny są skłonne do reinwestowania zysków w rozwój biznesu, co sprzyja długofalowej stabilności.

Niestety, firmy rodzinne nie są pozbawione wad. Brak zgody wewnątrz rodziny może rujnować rozwój przedsiębiorstwa. Skłócone rodziny tworzą atmosferę, która odstrasza pracowników i wpływa na efektywność zespołu. Konflikty personalne mogą prowadzić do zahamowania rozwoju, dlatego tak ważne jest, aby sukcesor był wybierany mądrze, a zarządzanie było sprawnie organizowane.

Podsumowanie

Sukcesja w firmach rodzinnych to wyzwanie, które wymaga odpowiedzialnego planowania i otwartości na zmiany. Kluczem do sukcesu jest wyznaczenie kompetentnego lidera, zdobycie doświadczenia poza firmą rodzinną oraz otwartość seniorów na pomysły młodszego pokolenia. Firmy rodzinne mają potencjał do długofalowego rozwoju, ale tylko mądrze przeprowadzona sukcesja pozwoli go w pełni wykorzystać.

Powyższy artykuł znajdziecie w 58. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, w którym tematem przewodnim jest upadłość oraz potencjalne zagrożenia w prowadzeniu działalności. Biorąc pod uwagę niedawne wydarzenia w Polsce – wielką powódź, która unicestwiła wiele domów, dróg, mostów, ale także przedsiębiorstw, postanowiliśmy pochylić się właśnie nad kwestią straty w środowisku przedsiębiorców rodzinnych oraz nad budowaniem zabezpieczeń.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

List do przedsiębiorcy, który stracił firmę | Maciej Sasin
Kiedy coś się kończy… | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
Rozszerzanie sprzedaży B2B o e-commerce B2C. Praktyczne case study firmy rodzinnej | dr Jarosław Błaszczak
Wartości jako fundament firmy rodzinnej w obliczu kryzysu | Barbara Rożek
Zdążyć przed katastrofą | dr Maria Adamska
Strategie ciągłości działania: jak firmy rodzinne mogą unikać błędów i przyspieszyć odbudowę po kryzysie | Patrycjusz Rodzyński
Sukcesja w firmach rodzinnych – wyzwanie i szansa | Magdalena Dałek, Irena Kurdziel
Czego powinniśmy oczekiwać od doradcy sukcesyjnego? Czy jest potrzebny nowy zawód? | Łukasz Martyniec
17. Ogólnopolski Zjazd Firm Rodzinnych U-RODZINY 2024: Firma Rodzinna Przyszłości | Ewa Chłopska-Wasielewska
Andrzej Blikle, prezes honorowy IFR, doktorem honoris causa. Kilka osobistych refleksji | dr Maria Adamska

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online

Numery archiwalne