Autorka: dr Maria Adamska

Redaktor naczelna RELACJI, doradca, trener biznesu. Od 2006 r. zaangażowana w działania na rzecz środowiska firm rodzinnych. Autorka artykułów i współautorka książek o przedsiębiorczości rodzinnej, głównie z tematu sukcesji i wynagradzania.

Katastrofą w firmie zwykle nazywamy zdarzenie nagłe i nieoczekiwane, które przynosi negatywne i dolegliwe skutki, niszczy dotychczasowy sposób działania i zagraża bytowi organizacji. Czy aby jednak zawsze jest to zdarzenie nagłe lub nieoczekiwane, czy może nie dostrzegliśmy w porę lub zlekceważyliśmy symptomy zbliżającej się katastrofy? A jeśli już zauważyliśmy, czy zdołaliśmy odpowiednio zareagować?

Ważne jest znalezienie właściwej i podstawowej przyczyny zaistniałego, lub tylko pojawiającego się na horyzoncie, problemu. Nie zawsze rzeczywista przyczyna leży w tym, co jako pierwsze rzuca się w oczy. W okresach pojawiającego się zagrożenia bytu przedsiębiorstwa musimy rozpoznać tę najważniejszą przyczynę kryzysu, by nie „leczyć” skutków, lecz zlikwidować źródło choroby. Oto garść przykładów z mojego doświadczenia jako doradcy.^[1]

Utrata sprawności realizacji zamówień

Robert jest właścicielem niewielkiej firmy produkcyjnej P.P. BARTA, działającej od 25 lat i zatrudniającej 15 osób. Do tej pory właściciel był zadowolony z wyników działalności, produkty zyskiwały uznanie rynku, firma pozyskała wielu stałych klientów. Jednak w ostatnich kilku miesiącach sytuacja finansowa firmy bardzo się pogorszyła. Coraz częściej zdarzały się przypadki niewykonania lub nieterminowego wykonania zamówień klientów, posypały się reklamacje podważające wiarygodność i rzetelność firmy, sprzedaż zaczęła powoli spadać i niektórzy klienci wycofali się ze współpracy.

Z P.P. BARTA odeszło dwóch kluczowych pracowników (główny sprzedawca i pracownik produkcji), ale choć Robert zatrudnił na wolne miejsca nowych, nie poprawiło to sytuacji. Nowi pracownicy nie opanowali swoich obowiązków, a wyniki ich pracy były bardzo słabe. Spowodowało to narastanie trudności w realizacji zleceń, firma zaczęła tracić klientów i jej dochody znacząco się obniżyły. Firma szybko zmierzała w niebezpiecznym kierunku utraty płynności finansowej.

Właściciel widział przyczyny nadciągającej katastrofy w złej współpracy działu handlowego i działu produkcji. W szczególności dostrzegał nieudolność kierownika produkcji, który w firmie pracuje już 19 lat, jest lojalny i zna się na produkcji, ale nie radzi sobie z terminowością realizacji zamówień. Zwłaszcza od czasu, gdy skala działalności się zwiększyła, wzrosła liczba klientów i w ślad za tym zatrudnienie. Pracownicy sprzedaży, obawiając się niedotrzymania terminu realizacji zamówienia, wkraczają w nadzór nad procesem produkcji, co z kolei osłabia ich aktywność sprzedażową. Robert ocenia, że dał pracownikom zbyt dużą swobodę, przez co stracił kontrolę nad firmą, ma trudności z egzekwowaniem poleceń i w tej sytuacji podjął decyzję o wymianie pracowników.

Czy jednak właściciel uzyskałby poprawę sytuacji, gdyby zwolnił problemowych pracowników? Należy sądzić, że nie – sedno problemu leżało bowiem zupełnie gdzie indziej.

Jak to zwykle bywa w małej firmie, BARTA nie ma formalnej struktury organizacyjnej, brakuje też schematu organizacyjnego, podział obowiązków i uprawnień jest niejasny. Nie ma opracowanych standardów działań, norm, procedur. Działania pracowników opierają się na zwyczajach, rutynie, intuicji, znajomości tematów, „dogadywaniu się”. Są to pracownicy z długim stażem, którzy wypracowali przez lata swoje własne sposoby działania. Początkowo to dawało dobre efekty, firma skutecznie funkcjonowała na rynku, rozwijała ofertę i zdobywała klientów. Panowała dobra, przyjazna atmosfera. Firma – jak to określił właściciel – „sama się kręciła”. Nieingerujący styl zarządzania właściciela, brak kontroli procesów i działań pracowników, nadmierne zaufanie do kwalifikacji i poleganie na dobrej woli pracowników – początkowo bardzo efektywny – w sytuacji wzrostu organizacji i komplikowaniu się procesów zaczął generować duże problemy: chaos, rozprzężenie, brak odpowiedzialności, bałagan. Jednocześnie to okazało się groźne – z chwilą odejścia najlepszego sprzedawcy firma straciła nie tylko dobrego pracownika, ale także know-how, wiedzę, w jaki sposób działać na rynku oraz niektórych klientów i zamówienia. Tu zemścił się na firmie brak formalizacji, czyli w tym wypadku brak sformalizowanej bazy klientów, opisu stanowiska, zadań, jakie ma do spełnienia i sposobów działania. Nowi pracownicy nie mogli opanować swoich obowiązków, ponieważ nie było opisu tych obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności, bazy klientów, ani też nie było osoby, która by orientowała się w szczegółach sposobów postępowania.

Nieingerujący styl zarządzania właściciela, brak kontroli procesów i działań pracowników, choć początkowo efektywny, w sytuacji wzrostu organizacji zaczął generować duże problemy.

Rozpoznanie pierwotnej przyczyny obecnych problemów firmy, czyli brak kontroli właściciela nad procesami doprowadziło do wniosku o konieczności stworzenia narzędzia do usprawnienia zarządzania firmą. W tym wypadku rozwiązaniem stało się stworzenie sformalizowanej struktury organizacyjnej, opartej na założeniu, że należy odejść od budowania jej w oparciu o osoby, a oprzeć się o funkcje, jakie muszą być realizowane w firmie. To pozwala na dostosowanie stanowisk do aktualnych potrzeb firmy, jasny podział obowiązków i wychodzenie z trudnych sytuacji, np. w przypadku zwolnienia się pracownika. Formalna struktura organizacyjna, zawierająca wykaz niezbędnych stanowisk pracy, ich opisy (zakres odpowiedzialności i uprawnień), opis podstawowych procedur oraz schemat organizacyjny pozwala nie tylko na zapanowaniem nad chaosem organizacyjnym, ale również pomoc w rekrutacji i przygotowaniu nowych pracowników.

Spadek sprzedaży

Grzegorz w biznesie wystartował w 1995 r., próbując różnorodnej działalności, a po kilku latach zdecydował się na specjalizację w świadczeniu usług montażowych w zaawansowanej technologii. Po pewnym czasie do firmy LI-GRE dołączyła żona Lidia, a kilka lat temu również syn. Właściciel konsekwentnie rozwijał firmę, inwestował w budowę i wyposażenie siedziby oraz nowoczesny park maszynowy i wyposażenie techniczne. Stopniowo, ale systematycznie zwiększał się wolumen sprzedaży, przybywało klientów i pracowników. Rynek branży, na którym działa LI-GRE, rośnie bardzo dynamicznie, ale też rośnie konkurencja – zwłaszcza dużych firm zachodnich. Obecnie firma zatrudnia 14 wysokokwalifikowanych pracowników. Właściciele myślą o przekazaniu firmy dzieciom, na razie jednak oboje małżonkowie pracują bardzo aktywnie.

Niepokojącym symptomem niekorzystnych zmian jest odwrócenie tendencji sprzedaży – po wielu latach ciągłego wzrostu, od pewnego czasu sprzedaż powoli spada, pogarsza się rentowność działalności. Przyczyny tego zjawiska właściciel upatruje w postawie pracowników; pracowników słusznie uważa za najważniejszy zasób firmy, od którego zależą jej wyniki.

Właściciel jest rozgoryczony małym zaangażowaniem i brakiem lojalności pracowników, pomimo iż zarobki są wysokie (jak na możliwości firmy), odbywają się szkolenia oraz wprowadza się różne formy wparcia organizacyjnego. Kluczowymi pracownikami są montażyści, a pozyskanie ich z rynku jest prawie niemożliwe, dodatkowo występuje zjawisko „podkupywania” przez konkurencję. Szkolenie nowego pracownika trwa i jest kosztowne, ale zdarza się, że po kilku miesiącach taki pracownik odchodzi do konkurencji. Przedsiębiorca ma także poważne zastrzeżenia do pracy sprzedawców, którzy – jego zdaniem – są za mało zaangażowani i przez to za mało skuteczni.

Właściciel od lat stosuje motywowanie pracowników poprzez wynagrodzenia. System płac przewiduje wiele składników, za wykonywanie nie tylko podstawowych obowiązków, ale także za inne czynności, drobiazgowo wymienione. To jednak działa bardzo słabo, jak na ponoszone koszty. Dobrze więc, że Grzegorz zaczął szukać odpowiedzi na pytanie, gdzie leży przyczyna słabego zaangażowania pracowników, bo dalsze podwyższanie wynagrodzeń, bez możliwości poprawienia wydajności pracy, bez utrzymania stabilności zatrudnienia, wydaje się ślepą uliczką.

Przyglądając się temu problemowi, doszliśmy do wniosku, że właściciel nie docenia innych czynników, kształtujących postawy i zaangażowanie pracowników. Praktyki motywowania pieniądzem dowodzą, że nie ma prostej zależności między wynagrodzeniem a efektywnością pracy: Przekonanie, że jeśli ludziom płaci się więcej, to oni lepiej, więcej pracują, jest całkiem błędne. W firmie LI-GRE doszło do takiej sytuacji, że podwyżki, zachęty płacowe miały coraz mniejszy wpływ na polepszenie pracy personelu.

Przełomowym momentem w podejściu Grzegorza do sposobu ratowania spadających przychodów było zrozumienie swojej roli jako lidera i zadania budowania zespołu. Sukces firmy jest zależny od zbudowania zaangażowanego, lojalnego zespołu pracowników. A to wymaga znacznie więcej niż tylko przemyślnego systemu płacowego – jest to praca nad samym sobą jako liderem, praca nad zrozumieniem mechanizmów działania zespołu, poznania ich aspiracji, umiejętności komunikowania, prezentowania systemu wartości. Odporność biznesu Grzegorza może być osiągnięta głównie dzięki stworzeniu lojalnego, zaangażowanego i dobrze wyszkolonego zespołu, umiejącego działać wspólnie.

Utrata płynności finansowej

Dzwonkiem alarmowym dla właścicieli spółki produkcyjnej DOBRY DOM była utrata płynności finansowej, do której doszło po okresie bardzo pomyślnym dla prowadzonego biznesu.

Rozpoczęcie w 2012 r. działalności spółki było bardzo dobrze przygotowane dzięki pozyskanym zleceniom od dużych klientów oraz zapewnionym zaopatrzeniem w materiały od sprawdzonych dostawców. Było to możliwe z uwagi na duże doświadczenie w branży obojga wspólników oraz sieci ich osobistych kontaktów, zarówno na rynku polskim, jak i zagranicznym, a także posiadanym środkom finansowym. Spółkę powołali partnerzy życiowi, Justyna i Wojciech, obejmując po 50% udziałów i jednocześnie sprawując funkcje zarządu. Dynamicznie rosnące przychody umożliwiły pozyskanie kredytów bankowych, co wpłynęło na dalszy rozwój produkcji i sprzedaży.

Spółka zatrudnia prawie 70 osób, realizuje około 2 tysięcy zamówień rocznie, sprzedaje znaczącą część swojej produkcji na rynkach zachodnich. Początkowe lata charakteryzowały się rosnącymi przychodami ze sprzedaży, dość wysoką rentownością i wystarczającym poziomem płynności finansowej. Po kilku latach pojawiły się trudności, które w dużej mierze wynikały z nieudanego projektu informatyzacji systemu zarządzania, który pochłonął znaczące środki finansowe, nie dając spodziewanych efektów. Uzyskiwane dane z systemu okazały się mało przydatne do bieżącego zarządzania, pracownicy nie potrafili korzystać z systemu, newralgiczny moduł planowania produkcji nie został wdrożony.

W poszukiwaniu przyczyn niepowodzenia wspólnicy zaczęli wzajemnie się oskarżać o błędy w wyborze systemu ERP oraz o nieprawidłową współpracę z firmą wdrażającą. Jednocześnie pojawił się konflikt na tle różnic w koncepcji zarzadzania spółką, wspólnicy krytykowali się wzajemnie za podejmowane decyzje. Niejasny podział obowiązków miedzy wspólnikami i wydawanie sprzecznych poleceń powodował chaos organizacyjny.

Po kilku latach doszło do otwartego konfliktu między wspólnikami, któremu towarzyszyły ogromne emocje. Niegdyś bliscy sobie ludzie zaczęli walczyć o wpływy, przeciągać na swoją stronę pracowników, próbowali forsować swoje odmienne pomysły na poprawienie kondycji finansowej spółki. Atmosfera pracy uległa dramatycznemu pogorszeniu, wśród pracowników rosło niezadowolenie i niepewność co do przyszłości spółki. Wspólnicy nie byli w stanie odciąć się od swoich emocji i usiąść do rozmów o sposobach wyjścia z sytuacji kryzysowej.

Warto przy tym zaznaczyć, że spółka od strony rynkowej i produktowej ma bardzo dużo atutów, co stwarza duże szanse na wyjście z kryzysu finansowego. Jednak bez rozwiązania istniejącego kryzysu przywództwa, generującego potężny chaos organizacyjny i błędy w zarządzaniu, żadna poprawa nie jest możliwa.

W związku z tym, że na obecnym etapie życiowym wspólnicy nie są w stanie porozumieć się, wyjściem z sytuacji jest czasowe odseparowanie skonfliktowanych wspólników i powierzenie zarządzania osobie trzeciej lub jednemu ze wspólników, z jednoczesnym odsunięciem drugiego z pracy w spółce. Zgoda na przeprowadzenie mediacji jest wstępnym warunkiem wyjścia z sytuacji kryzysowej. Od tego, czy wspólnicy wykażą minimum dobrej woli i rozsądku, by poddać się procesowi restrukturyzacji zarządzania, zależy dalszy los tej niegdyś obiecującej firmy.

Podsumowanie

W przedstawionych opisach przypadków (z konieczności potraktowanych skrótowo) zawarta jest myśl, że najważniejszą zasadą w zapobieganiu katastrofie jest rozpoznanie pierwotnej przyczyny i źródła sytuacji kryzysowej, a następnie wyeliminowanie/naprawa tego czynnika. Zdaję sobie sprawę, że w różnych stadiach sytuacji kryzysowej, która może narastać szybko, lawinowo, a czasem powoli, latami, może być to bardzo trudne (a wręcz niemożliwe). Także nie znaczy to, że wystarczy poprawić/usunąć jeden czynnik, by sytuacja wróciła do normy. Przeciwnie, gdy dochodzi do kryzysu, to zjawiska negatywne kumulują się i tworzą skomplikowaną sieć zjawisk negatywnych. Ale chodzi o to, że na pewnym etapie początkowym dużo łatwiej uniknąć kryzysu/katastrofy, gdy zidentyfikujemy główną, pierwotną przyczynę. W bardziej zaawansowanych etapach kryzysu zazwyczaj bez usunięcia „grzechu pierworodnego” poprawa w innych sferach staje się niemożliwa (lub bardzo trudna).

Drugi wniosek, który się nasuwa przy diagnozowaniu trudności w biznesie jest taki, że jednak katastrofa nie zawsze jest spowodowana siłą wyższą, na którą nie mamy wpływu. Może być to bowiem skutek zlekceważenia lub niezauważenia symptomów zbliżającej się katastrofy – choćby dlatego, że to my sami swoim działaniem wprowadzamy firmę w kłopoty.

[1] W celu uniemożliwienia identyfikacji osób i firm opisanych w artykule dane personalne i firmowe zostały zmienione, z zachowaniem istoty opisywanego problemu.

Powyższy artykuł znajdziecie w 58. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, w którym tematem przewodnim jest upadłość oraz potencjalne zagrożenia w prowadzeniu działalności. Biorąc pod uwagę niedawne wydarzenia w Polsce – wielką powódź, która unicestwiła wiele domów, dróg, mostów, ale także przedsiębiorstw, postanowiliśmy pochylić się właśnie nad kwestią straty w środowisku przedsiębiorców rodzinnych oraz nad budowaniem zabezpieczeń.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

List do przedsiębiorcy, który stracił firmę | Maciej Sasin
Kiedy coś się kończy… | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
Rozszerzanie sprzedaży B2B o e-commerce B2C. Praktyczne case study firmy rodzinnej | dr Jarosław Błaszczak
Wartości jako fundament firmy rodzinnej w obliczu kryzysu | Barbara Rożek
Zdążyć przed katastrofą | dr Maria Adamska
Strategie ciągłości działania: jak firmy rodzinne mogą unikać błędów i przyspieszyć odbudowę po kryzysie | Patrycjusz Rodzyński
Sukcesja w firmach rodzinnych – wyzwanie i szansa | Magdalena Dałek, Irena Kurdziel
Czego powinniśmy oczekiwać od doradcy sukcesyjnego? Czy jest potrzebny nowy zawód? | Łukasz Martyniec
17. Ogólnopolski Zjazd Firm Rodzinnych U-RODZINY 2024: Firma Rodzinna Przyszłości | Ewa Chłopska-Wasielewska
Andrzej Blikle, prezes honorowy IFR, doktorem honoris causa. Kilka osobistych refleksji | dr Maria Adamska

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online

Numery archiwalne