Jakub Imosa

CEO Kotrak S.A., ukończył UE w Katowicach oraz uzyskał tytuł MBA. Ponad dwadzieścia lat pracy na każdym szczeblu firmy. Brał udział w międzynarodowych projektach, m.in. w Brazylii, Wietnamie i RPA. Uprawia triathlon, jest fanem muzyki rockowej.

Magdalena Dałek

Specjalistka ds. marketingu w Kotrak S.A.

Jakub Imosa, Prezes firmy Kotrak S.A. w rozmowie z Magdaleną Dałek opowiedział, jak wyglądała jego ścieżka kariery w firmie rodzinnej i jak doszło do tego, że przejął stery jako zięć właścicielki, Ireny Kurdziel.

Magdalena Dałek – Zacznijmy od tego, czy zanim zacząłeś pracować w Kotrak S.A., wiedziałeś, co to są firma rodzinna i sukcesja?

Jakub Imosa – Nie miałem pojęcia! To było prawie 30 lat temu. Miałem dopiero 19 lat, dopiero co zdałem maturę.

Jak zatem trafiłeś do Kotrak S.A. i jakie były Twoje początki kariery?

Z rodziną Państwa Kurdziel, którzy założyli Kotrak S.A., poznaliśmy się przez ich córkę, moją ówczesną dziewczynę, a obecną żonę. Byłem wtedy uczniem technikum elektronicznego z – nowoczesną jak na tamte czasy – specjalizacją z maszyn cyfrowych. Był to więc profil zgodny z branżą Kotrak S.A. i właśnie dlatego rozpocząłem tu swoją pierwszą pracę po zdaniu egzaminu dojrzałości.

Od jakiego stanowiska zacząłeś?

Pracę w Kotraku zacząłem jako serwisant urządzeń fiskalnych. Równocześnie studiowałem wtedy także marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach.

Czy od zawsze chciałeś mieć swoją firmę? Było to Twoje marzenie, czy po prostu tak potoczyły się Twoje zawodowe losy?

Pracowałem już od 15-16 roku życia, na przykład na giełdach komputerowych, a także zajmowałem się sprzedażą gazet. Oczywiście nie prowadziłem wtedy jeszcze swojej firmy i jednoosobowej działalności, nazwałbym to raczej „jednoosobowymi działaniami”.

Gdy zacząłem pracować w Kotrak S.A., byłem bardzo młody. Gdybym wtedy chciał rozwinąć swój własny biznes, to byłoby to trudne. Uważam, że bycie czyimś pracownikiem to potrzebny i ważny etap. Uczenie się od kogoś, kto wie dokładnie czego oczekuje i daje młodej osobie potrzebne narzędzia, znacząco przyspiesza rozwój.

Czy poleciłbyś innym sukcesorom powtórzenie Twojej drogi, to znaczy zaczynanie kariery w firmie rodzinnej od niższych stanowisk?

Nie wydaje mi się, że w dzisiejszych czasach byłoby to możliwe. Być może sytuacja wygląda inaczej w przypadku, gdy właściciela firmy i sukcesora łączą więzy krwi. Jeśli jednak do firmy przychodzi ktoś niespokrewniony, rzadko kiedy obecnie zdarza się, żeby ludzie się poznali i wiązali się ze sobą tak wcześnie; zarówno prywatnie, jak i biznesowo. W rezultacie, mało kto ma możliwość pracować ze sobą tak długo i stopniowo awansować. Mamy też teraz czasy większej specjalizacji niż 30 lat temu, kiedy ja zaczynałem swoją karierę.

Wspominałeś już, jak zaczynałeś swoją pracę. A jak wyglądał rozwój Twojej kariery?

Na początku nie miałem wielu potrzebnych umiejętności. Przez pierwszych kilka lat w ogóle nie zajmowałem się zarządzaniem. Skupiałem się na tym, by w naszej firmie, zajmującej się na początku tylko urządzeniami fiskalnymi i gastronomicznymi, stopniowo rozwijać poszczególne segmenty związane z IT. Nieustannie się uczyłem.

Cały czas mogłem – i nadal mogę – liczyć na mentoring pani Ireny Kurdziel, która jest stale obecna w firmie, pełni rolę Wiceprezesa. Miałem okazję obserwować doskonałe przykłady tego, w jaki sposób dobrze prowadzić biznes. Stopniowo się rozwijałem, a wraz ze wzrostem doświadczenia powierzano mi coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Prowadziłem swój zespół, dział, a później część firmy.

Ciągle skupiałem się też na praktyce, czyli wdrażaniu oprogramowania w branży gastronomicznej, w sklepach, aż po systemy klasy ERP. Kolejnym krokiem był rozwój działu programistycznego. Te wszystkie doświadczenia dały mi niezwykle cenną wiedzę: jak wszystkie te elementy powinny działać, gdzie mogą być ewentualne problemy, a także – gdzie szukać rozwiązań, które będą najlepsze dla naszych klientów i będą skutkować najwyższą jakością usług.

Jaki czynnik uważasz za kluczowy w tym rodzinno-biznesowym partnerstwie?

Tak jak w małżeństwie, tak i w firmie rodzinnej za ważną część uważam zbieżność charakterów. Niezależnie od tego, czy sukcesorem będzie dziecko, kuzyn czy osoba z zewnątrz, między nim a nestorem musi być przede wszystkim wzajemne zaufanie. Zrozumiałe jest, że każdy właściciel firmy chce zarządzać jak najdłużej – natomiast w przypadku sukcesji nestor musi podjąć ważną decyzję i wyrazić chęć przekazania sterów firmy w inne ręce. Ważne jest by mieć przekonanie, że naprawdę się tego chce.

Masz dwie córki. Czy chciałbyś, aby i one kiedyś pracowały w Kotrak S.A.?

Chciałbym, żeby moje córki po zakończeniu edukacji przynajmniej spróbowały i zobaczyły, czy są w stanie rozwijać naszą firmę. Należy jednak pamiętać, że nie każdy chce się podjąć takiego zadania. To kwestia indywidualnych predyspozycji, nie zawsze wszystkiego da się nauczyć.

Dla przykładu, jedna z moich córek ma zacięcie artystyczne i pewnie nie będzie się zajmować przedsiębiorstwem. Druga studiuje obecnie na kierunku związanym z zarządzaniem biznesem, ale nie chcemy zmuszać żadnej z nich do wybrania konkretnej drogi zawodowej.

Czy łatwo jest pozostawić dzieciom otwartą drogę?

Kariera w firmie rodzinnej to dobry pomysł, ale trzeba tego chcieć. W moim przypadku sam podjąłem decyzję, miałem plany i pomysły. Natomiast gdy ma się dzieci, często ma się wobec nich oczekiwania, chcemy je ukierunkować. Sam też tego próbowałem. Dziś myślę jednak, że trzeba dać im szansę by same odkryły, czego chcą. Gdy przez kilka lat będą pracować w innych miejscach i będą starsze, podejmiemy z nimi rozmowę na temat pracy w firmie rodzinnej.

Ja sam nie miałem szansy, by zdobyć doświadczenie w innym przedsiębiorstwie, ale było mi prościej, bo sam decydowałem o tym, czego chcę. Nie byłem w żaden sposób ograniczony czyimiś oczekiwaniami.

A co Twoim zdaniem jest najlepszym wyjściem, gdy nestor nie ma naturalnego następcy?

Firma może dalej funkcjonować, niekoniecznie brak sukcesji oznacza koniec przedsiębiorstwa. Są różne rozwiązania, które należy oczywiście dostosować do wielkości firmy, na przykład zmiana typu spółki i zachowanie funkcji nadzorczej, bez utrzymywania rodziny na stanowisku zarządzającym.

Wydaje mi się, że sukcesja jest jak ślub – tylko biznesowy. Nie zawsze wszystko działa idealnie i czasami lepiej jest się rozstać na jakimś etapie. Dla mojej żony lepszym wyborem biznesowym i rozwojowym było założenie swojej firmy, ja natomiast podjąłem decyzję o poważnym zaangażowaniu i związaniu się z Kotrak S.A. Dziś oboje jesteśmy szczęśliwi.

Uważam również, że gdy nestor ma jednego spadkobiercę i wyraża on chęć przejęcia firmy – nie zawsze decyzja o przekazaniu mu jej będzie słuszna. Jeśli coś nie zagra i sukcesor nie odnajdzie się w nowej roli, będzie to działać na szkodę przedsiębiorstwa. Czasem trzeba poszukać innych dróg, znaleźć dla tej osoby dodatkowe wsparcie lub poszukać zupełnie innego sukcesora. Znam przypadki, w których firmę rodzinną przejmowała osoba pochodząca spoza rodziny i były to sukcesje zakończone sukcesem. Nie zawsze biznes trzeba koniecznie przekazywać komuś, z kim jesteśmy spokrewnieni.

Czy uważasz, że sukcesja w Kotrak S.A. się udała?

Tak, sukcesja w naszej firmie się udała. Nie bez przeszkód, bo to nie jest prosty proces. Dziś jednak dalej razem pracujemy, tylko w zmienionych rolach. Pani Irena Kurdziel niezwykle mnie wspiera i bardzo się cieszę, że nadal mam taką możliwość. Nasze style prowadzenia firmy są inne, ale to właśnie wymiana doświadczeń między nami jest bardzo rozwijająca. Dzięki temu prościej jest znaleźć wspólny język z różnymi klientami. Osoby, które zakładały firmy w latach 90., są nieocenioną pomocą we współpracy z właścicielami biznesów, które rozpoczęły swoją działalność w podobnym okresie.

Czy łączenie pracy ze sprawami rodzinnymi jest trudne?

Moim zdaniem w ogóle nie da się tego rozdzielić. Jeśli ktoś jest zaangażowany w swoją pracę, to niezależnie od okazji, tematy związane z firmą są z nami zawsze. Już z tym nie walczę. Przestałem też już szukać okazji do wyłączenia telefonu – po prostu liczę się z tym, że zawsze może zadzwonić i muszę go odebrać.

Z jakimi reakcjami spotykasz się, gdy mówisz partnerom biznesowym o pracy w firmie rodzinnej?

Upraszczając mogę powiedzieć, że spotykam się z dwoma rodzajami reakcji. Rynek firm korporacyjnych zazwyczaj nie interesuje się tym, kto zakładał firmę i obecnie nią zarządza. Ważniejsze są kompetencje konkretnej osoby.

Z kolei w innych firmach często słyszymy o podobnych historiach do naszej, tak że odbiór jest pozytywny. Różnica polega na tym, że najczęściej biznes przekazuje się dzieciom, a nie tak jak u nas – teściowa swojemu zięciowi. Tak jak wspominałem wcześniej, bywają także przypadki przekazania sterów osobie całkowicie z zewnątrz. Uważam, że sukcesji nie należy kojarzyć z konkretnym sposobem realizacji, a bardziej z celem, który biznes ma osiągnąć. Tak długo, jak firma rozwija się i doskonali, należy to uznawać za sukces.

Powyższy artykuł znajdziecie w 51. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, którego tematem przewodnim są “Ścieżki kariery w firmie rodzinnej“. W marcowym wydaniu udało się połączyć różne spojrzenia na problem kariery zawodowej w firmie rodzinnej – osobiste przeżycia pracowników, wyniki badań naukowych, obserwacje i doświadczenie zarządcze oraz dorobek doradczy.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

TEMAT NUMERU

Wyzwania pracy w firmie rodzinnej – spojrzenie okiem sukcesora | Kamil Błaszczak
Sukcesja jest jak ślub – tylko biznesowy | Jakub Imosa, Magdalena Dałek
Interim management. Najwyższe stanowisko w firmie rodzinnej w obce ręce? | dr Katarzyna Sobańska-Helman
Czy praca w przedsiębiorstwie rodzinnym może być szansą dla osób spoza rodziny założycielskiej? | dr hab. Wojciech Popczyk, prof. UŁ
Jak wyrównać szanse na awans w przedsiębiorstwie rodzinnym | Andrzej Krótki
Jak pomagać nowej generacji rozpoznawać swoje potencjały zawodowe? | dr Oliwia Samelak
Ścieżki kariery w firmach rodzinnych – czy „szklane sufity” są nieuniknione? | Sebastian Szczerbik

FIRMY POD LUPĄ

Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego w XXI wieku i jej praktyczne znaczenie | dr hab. Alicja Winnicka‑Popczyk

DŁUGOWIECZNOŚĆ FIRM RODZINNYCH

Z notatnika doradcy-praktyka: 6 istotnych zagrożeń dla długowieczności firm rodzinnych – część 2. Relacje i reguły współdziałania w rodzinie | Małgorzata Kuik, Maja Jabłońska

WYDARZENIA

Jak powstawała fundacja rodzinna? | Tomasz Budziak
Spotkanie w Krakowie – wspomnienia i przyszłość | Rafał Kunaszyk

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online [ISSUU]

Numery archiwalne