Autor: Olga Drzewiecka-Panak

Psycholożka, trenerka umiejętności społecznych i psychodiagnosta z ponad szesnastoletnim doświadczeniem w pracy z klientami i ponad 3000 godzin na sali szkoleniowej. Jako trener specjalizuje się w obszarach związanych z komunikacją międzyludzką i asertywnością.

Autor: Małgorzata Rekosz-Piekarska

Menedżerka z czternastoletnim doświadczeniem w zarządzaniu ludźmi. Również w zarządzaniu małą firma rodzinną, współpracując w jej obrębie z rodziną i zatrudnionymi przyjaciółmi. We współpracy nastawiona na zrozumienie siebie, drugiego człowieka i ich wzajemnej relacji.

Sukcesja i związane z tym problemy decyzyjne nie kończą się z chwilą wyboru następcy. Próba odpowiedzi na tytułowe pytanie i rozmowa Autorek o dylematach i wątpliwościach, które towarzyszą sukcesorowi podczas przejmowaniu przez niego władzy w firmie rodzinnej.

Gosia: W pierwszej chwili, jak odpowiadałam na to pytanie, przyszła mi do głowy natychmiastowa odpowiedź „zazwyczaj wygląda tak, jak nestor da.” Czy pozwoli sukcesorowi rozwijać swoje wizje, czy jednak ten proces będzie wyglądał dla sukcesora jak kierowanie samochodem z fotela pasażera. Niby siedzę z przodu, widzę tę samą drogę co kierowca – nestor: światła, pieszych na poboczu, inne samochody itd. Wsiadając do samochodu nestor zaprosił mnie do współpracy „przejmiesz ode mnie kierownicę, dziel się tym co myślisz, jak widzisz sytuację, co byś zrobił na moim miejscu, chcę wiedzieć jak byś kierował”. I sukcesor robi to wszystko, wytęża wzrok, uprzedza o światłach, przeszkodach, pieszych, innych samochodach.

Olga: To, do czego zachęcamy sukcesorów na tym etapie, to zastanowienie się „dlaczego ja wsiadam do tego samochodu? Dlaczego decyduję się rozpocząć proces sukcesji?” Bo decyzja tak naprawdę leży po obydwu stronach. Po równo. nestor zaprasza i sukcesor decyduje, czy przyjmie zaproszenie. Relacja sukcesyjna jest z założenia relacją partnerską. Z założenia, bo z doświadczenia wiemy, że realnie nie zawsze jest tak postrzegana i to przez obie strony. Motywacje do zostania sukcesorem mogą być przeróżne. Sprowadzają sią zazwyczaj do tego co ja chcę/nie chcę, co muszę i co powinnam/powinienem w tej sytuacji zrobić. Ważne jest, żeby na końcu wszystkie te motywacje rozpoczynały się od słowa decyduję, niezależnie czy „chcemy, bo spełnia nas ta praca, czy musimy być dobrym dzieckiem, czy nie powinniśmy zmarnować tylu lat pracy rodziców”. Zawsze na końcu musi to być świadoma decyzja. Bo to dzięki decyzjom zyskujemy poczucie sprawczości i niezależności.

Gosia: Jeśli ktoś jest kierowcą, to wie – czasem uwagi i informacje z fotela pasażera rozpraszają, irytują, złoszczą. „No, przecież sam widzę!”. Zapominamy, że na początku podróży o nie poprosiliśmy, a może po prostu przestaje nam ten układ odpowiadać. Czasami sukcesor wykazuje się inicjatywą, podpowiada skróty, lepsze drogi, boczne drogi, optymalizację zużycia paliwa. A nestor robi co uważa za stosowne. Bo jednak perspektywa kierowcy, mimo że siedzi 20 cm od pasażera – jest inna. Wybiera trasy, nie tłumacząc sukcesorowi z jakiego powodu. Często uważa, że nie ma czasu. Więc w końcu sukcesor przestaje mówić i podpowiadać. Osadza się na swoim fotelu obok, podziwia widoki i myśli, co zrobi inaczej, kiedy faktycznie będzie siedział za kierownicą.

Olga: Tak wyglądający proces sukcesji jest prostą droga do wypalenia i rozczarowania z obu stron. Sukcesor mierzy się ze swoją frustracją i brakiem realnego wpływu zarówno na sprawy firmy, jak i na swoje życie. Pojawia się poczucie uwięzienia, zobowiązania podjęte na początku drogi zaczynają ciążyć, czuje się całkowicie zależny od widzimisię nestora, którego nie rozumie. Z drugiej strony nestor jest rozczarowany pasywnością i brakiem zaangażowania sukcesora, tak jakby oczekiwał od niego nie uczenia się prowadzenia firmy, tylko udowodnienia, że sukcesor „się nadaje”. To, co można zrobić dla relacji na tym etapie, to pamiętać, że zawsze mamy prawo rewidować ustalenia, jeżeli czujemy, że przestały spełniać swoją rolę czy nam pasować. Zawsze też mamy prawo pytać i wyjaśniać sytuacje dla nas niejasne czy niezrozumiałe. A i najważniejsze – ponieważ obydwoje, i sukcesor, i nestor, podejmowali świadome decyzje o rozpoczęciu tej wspólnej podróży, to każdy z nich, na dowolnym etapie, ma prawo zmienić zdanie i wysiąść z tego samochodu.

Gosia: Często wątpliwości, którymi dzielą się z nami sukcesorzy, można podsumować pytaniem o to „kim jestem?”.

Nie istnieje zawód ani stanowisko „sukcesor”. Zacznij od tego, jako kto jesteś zatrudniony. Prezes (jeszcze nie na tym etapie), dyrektor, kierownik, specjalista od…, sekretarka, pomoc innego stanowiska? Jaka jest nazwa twojego stanowiska? A potem warto przejść całą ścieżkę szumnie nazywaną „Opisem stanowisk”. A w praktyce będącą ustawieniem najważniejszych informacji we współpracy międzyludzkiej w firmie. Jaki jest twój zakres obowiązków – czyli czego będą ode mnie oczekiwać. Jak twoje stanowisko jest umieszczone w hierarchii firmy? – czyli przed kim odpowiadam, komu przekazuję informacje o tym co robię, a kto odpowiada przede mną i opowiada o swoich efektach mnie. Jaki jest mój zakres odpowiedzialności – czyli do jakiego stopnia i które decyzję mogę podjąć całkowicie sam, a przy których muszę się konsultować i pytać o akceptację, i przede wszystkim – kogo. I jakie będą konsekwencje moich błędów i pomyłek. Na podstawie czego się rozliczamy – kiedy uznajemy, że wypełniam swoje obowiązki, kiedy, że wykazuję się dodatkową inicjatywą, a kiedy, że „nie dowożę”. Oraz jakie za to dostaję wynagrodzenie.

Przestrzegam przed pułapką perfekcyjności (w którą sama kiedyś wpadłam). Ten dokument nie wymaga ryzy papieru. Możecie to spisać na czymś bardziej trwałym niż serwetka. Słowem kluczem jest SPISAĆ. Ba, może to być impuls do spisania wszystkich stanowisk w firmie. Jednak jeśli tego nie ma – nie czekaj aż będą gotowe wszystkie. Zacznij od swojego. Ustal swoje. A resztę będziecie dogrywać w trakcie współpracy.

Wśród sukcesorów, którzy nie mają określonych stanowisk, często słyszę o poczuciu osamotnienia. Bo nie ma chyba w firmach rodzinnych mniej ustrukturowanej roli niż sukcesor. Ni to pracownik, ni to właściciel. Nie przynależy nigdzie. Jest sam sobie. To poczucie samotności i braku zrozumienia bywa dla nich dominujące.

Olga: Potrzeba przynależenia jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka, to już Arystoteles mówił, że „człowiek jest istotą społeczną”. Jej niezaspokojenie, czyli frustracja, wpływa negatywnie na poczucie bezpieczeństwa, znacznie podnosi poziom stresu, co mocno odbija się zarówno na funkcjonowaniu zawodowym i osobistym osób, które jej doświadczają. Dlatego tak bardzo ważne jest jasne i precyzyjne ustalenie roli i funkcji sukcesora w firmie.

Gosia: Wiele wyborów i dylematów towarzyszącym sukcesorom to tak naprawdę pytania o sposoby współpracy w firmie. A na te odpowiadają „standardy współpracy”. Jeśli nie lubicie (wy lub nestor) języka korporacyjnego – nic prostszego – nazwijcie je jak chcecie – „zasady współpracy”, „ kodeks współpracy”, „credo”, „pomidor”. Byle w firmie wszyscy rozumieli, co to jest. A są to zasady, które nas obowiązują w pracy i jako pracowników, i jako pracodawców. W jaki sposób wspólnie dbamy o dobrostan firmy. W jaki sposób udzielamy informacji zwrotnej – podwładnym, dyrektorom, kierownikom, klientom, firmom współpracującym. W jaki sposób udzielamy jej sobie w rodzinie biznesowej, która pracuje na różnych stanowiskach. Czy swoimi pomysłami dzielimy się najpierw w obrębie rodziny, a potem wspólnie wypracowanym stanowiskiem z pozostałymi osobami w firmie? Czy przedstawiamy pomysły od razu wszystkim, których dotyczą. Czy mamy umówione, jakich reakcji pilnujemy, żeby ich nie ujawniać.

Wszyscy wiemy, że najpierw zwracamy uwagę na komunikację niewerbalną. Pracownicy też ludzie – robią to samo i widzą każdą oznakę aprobaty lub dezaprobaty nestora w stosunku do sukcesora i reagują adekwatnie. Uwaga na pułapkę perfekcjonizmu: nie musimy ustalić wszystkich zasad na raz i od razu. Potrzebę ustalenia tych zasad często zauważymy dopiero, kiedy jakieś niepożądane zachowanie się wydarzy. Rozmawiajmy i budujmy te standardy stale, wtedy kiedy są potrzebne. Sprawdzajmy czy te już zapisane (słowo klucz) dalej są aktualne. I pamiętajmy, że sytuacja może się zmienić. Nasze ustalenia również. Nieprzypadkowo używam tu liczby mnogiej. Proces ustalania standardów dotyczy bardzo mocno nestora i sukcesora. Przed sukcesją „wszyscy wiedzą jakie są zasady” (czy aby wiedzą na pewno to samo?). W trakcie sukcesji wymagają jasnej otwartej rozmowy nestora i sukcesora, do której z czasem można włączyć również pracowników.

Olga: W rodzinach biznesowych istnieje pokusa przyjęcia założenia, że skoro jesteśmy blisko, to potrafimy się dogadać. Skoro działamy jako rodzina to w ten sposób będziemy działać jako firma. Istnieje pokusa przeniesienia stylu funkcjonowania systemu rodzinnego na grunt przedsiębiorstwa. Trzeba tylko pamiętać, że ten system zbudował się w odpowiedzi na potrzeby tworzenia rodziny, a relacje i więzi mają często charakter intymny. W firmie, poza członkami rodziny, funkcjonują też inne osoby, a poza tym firma ma realizować inne cele – cele biznesowe. I zaspokajać inne potrzeby członków rodziny niż bycie w rodzinie.

Tutaj pojawia się także kwestia lojalności i tego jak jest definiowana. Musimy pamiętać, że jest ona silnie nacechowana emocjonalnie. Jeżeli jesteś nielojalny, to jesteś zdrajcą. Jesteś z nami albo przeciwko nam. A zdrada to przede wszystkim zranienie. Pomieszanie ról rodzinnych i firmowych sprzyja pojawieniu się takich zranień, a w ich wyniku narastania konfliktu pomiędzy członkami rodziny biznesowej.

Gosia: Jednak cały proces ustalania, co mam robić w firmie, w jakim wymiarze i na ile samodzielnie (stanowisko) oraz w jaki sposób (standardy współpracy), powinna poprzedzić najważniejsza biznesowo rozmowa. Rozmowa o tym jakie ja i nestor mamy wartości i jakie wartości ma realizować nasza firma. Z doświadczenia wiem, że jest to jedno z najtrudniejszych ustaleń, i w rodzinie, i w firmie, związane z ogromnymi emocjami i lękami. I jest to pierwsze i niezbędne ustalenie, które wyznaczy kierunek działań sukcesora, kiedy przejmie od nestora kierownicę w swoje ręce, a które pozwoli trwać obu – firmie i rodzinie.

Olga: Wielu naszych klientów uważa, że wspólnota wartości jest warunkiem niezbędnym do udanej sukcesji. I tak, i nie. Owszem dobrze jest współdzielić wartości kluczowe dla funkcjonowania i rozwoju firmy, ale nieprawdą jest, że musimy mieć taki sam system wartości. Istnieje też przekonanie, że konflikt dotyczący wartości jest nierozwiązywalny. To też nie do końca prawda. Po pierwsze nie wszystkie nasze wartości są dla nas równie istotne, po drugie nie wszystkie swoje wartości muszę realizować w tym konkretnym przedsięwzięciu, działaniu. To otwiera drogę do odnalezienia konsensusu, który jest realizacją idei win-win, czyli znalezienia rozwiązania, w którym zadowolone są obie strony (w przeciwieństwie do kompromisu, gdzie obie strony są niezadowolone). Aczkolwiek niewątpliwie konflikty w obszarze wartości są najtrudniejsze do rozwiązania. Taką kluczową wartością, która umożliwia porozumienie w nawet bardzo drażliwych kwestiach jest szacunek, szacunek wobec innych i wobec siebie.

Warto zastanowić się nad skorzystaniem ze wsparcia osoby zewnętrznej – psychologa, coacha, mentora. Obecność osoby trzeciej, która wie jak moderować taką rozmowę, pomaga zdjąć ogrom oczekiwań, ale też lęków przed byciem źle zrozumianym przez pozostałych członków rodziny. Daje ogromne poczucie bezpieczeństwa. A przecież o to nam chodzi w firmie rodzinnej i rodzinie biznesowej – o poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa. Po to ta firma ma trwać. Niezależnie czy kierowana przez nestora, czy sukcesora.

Powyższy artykuł znajdziecie w 55. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który porusza ważną kwestię dla każdego przedsiębiorcy rodzinnego, czyli skucesję. Sukcesor przejmujący w swoje ręce losy rodzinnego przedsiębiorstwa musi rozstrzygać wiele nowych dla siebie dylematów. Na ile nestor ufa możliwościom swojego potomka, na ile syn/córka zgadzają się z wizją rozwoju nakreśloną przez założyciela? O tym wszystkim w najnowszym numerze naszego magazynu.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

Jak wygrać sukcesję? | Paweł Czabak
Nestor ocenia | Marek Maj, Agata Gibek
Nie idźcie śladami ojców, szukajcie czego szukali! | dr Jacek Jonasz Łaskawiec
Jak wygląda zarządzanie firmą rodzinną przez sukcesora? | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
Kilka rad dla sukcesora | Maciej Sasin
Konstytucja rodzinna jako drogowskaz dla przyszłych pokoleń | dr Rafał Trzeciakowski

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online

Numery archiwalne