Autor: dr Marta Widz

Profesor i badacz firm rodzinnych oraz ich zaufany doradca. Stale współpracuje z INSEAD we Francji i Singapurze, Nanyang Technological University w Singapurze oraz University of Vermont w USA. Specjalizaca: ład firmy rodzinnej, zrównoważony rozwój oraz zarzadzanie majątkiem, w tym family office.

Wraz z rozwojem firmy rodzinnej, tj. przechodzeniem kolejnych etapów od firmy założyciela poprzez firmę rodzeństwa oraz firmę bliskich krewnych aż po konsorcjum rodzinne, wprowadzenie pewnych standardów porządkuje pracę w firmie, ułatwia wymianę informacji w rodzinie oraz ogranicza pola konfliktów.

Elementy ładu rodzinnego to po pierwsze – umowy udziałowców, po drugie – zjazdy rodzinne stanowiące forum dyskusyjne dla członków rodziny, po trzecie – umowy rodzinne takie jak konstytucja rodziny która służy za przewodnik dla rodziny i zawiera w sobie misję, wizję, wartości, regulujące powiązania członków rodziny z biznesem. Po czwarte – rada rodziny jako grupa najbardziej zaangażowanych w biznes przedstawicieli rodziny, którzy zajmują się planowaniem strategicznym, tworzeniem polityk oraz wzmacnianiem więzi pomiędzy biznesem a rodziną, po piąte – family office, które holistycznie zarządza istniejącym majątkiem rodziny, a po szóste – fundacja rodzinna lub trust rodzinny, w ręce których majątek rodziny lub/i firmy jest powierzony.

Ład rodzinny w etapach rozwoju firmy

Elementy ładu rodzinnego powinny być wprowadzane stopniowo wraz z przechodzeniem przez firmę do kolejnego etapu rozwoju (por. wykres 1) oraz zwiększonym stopniem zróżnicowania ról w firmie rodzinnej, szczególnie ról udziałowców z rodziny.

Wykres 1: Ład rodzinny ulega formalizacji i rozbudowaniu wraz z rozwojem firmy rodzinnej. Zellweger (2012).

Wielopokoleniowe, wieloosobowe rodziny biznesowe, w skład których wchodzą i udziałowcy aktywni, i udziałowcy pasywni, tzn. udziałowcy pracujący w firmie, jak i tacy, którzy nie angażują się w biznes rodzinny, rzadko osiągają jednomyślność. Wśród grupy tak różnorodnych udziałowców z rodziny znajdą się i tacy, dla których najważniejszym celem będzie otrzymywanie hojnych dywidend, wysoka płynność finansowa, wysoka skłonność do ryzyka, krótki horyzont czasowy, jak i tacy, którzy cenić będą zrównoważony rozwój firmy, przedkładając długowieczność biznesu rodzinnego nad doraźne osobiste bogactwo. Tak różnorodne cele stanowią oczywiste konflikty interesów wśród akcjonariatu rodzinnego. Do tego dochodzą starcia pomiędzy udziałowcami mniejszościowymi i większościowymi oraz tymi, którzy mają i nie mają prawa głosu, mogące doprowadzić do nieodwracalnego podziału i rozdrobienia majątku tak firmy, jak i rodziny, a w konsekwencji do likwidacji firmy rodzinnej.

Newralgicznym punktem jest sukcesja, która stanowi potencjalnie kryzys jedności rodziny i jedności firmy. To właśnie transfer własności oraz podział majątku rodzinnego stanowi największe zagrożenie dla przetrwania firmy w procesie sukcesyjnym. Olbrzymie znaczenie ma tu wizja rodziny dotycząca firmy oraz preferencje poszczególnych członków rodziny: to, czy firma przetrwa jako firma rodzinna do kolejnego pokolenia jest między innymi związane z jednomyślnym dążeniem rodziny do jedności firmy. Oznacza to, że wszyscy członkowie kolejnego pokolenia muszą przedkładać trwanie firmy nad krótkookresowe, ale za to szybkie, wzbogacenie się wynikające na przykład z potencjalnej sprzedaży firmy i podziału majątku.

Głównym zadaniem fundacji rodzinnej i trustu nie powinna być optymalizacja podatkowa, lecz uchronienie majątku przed nieuzasadnionymi i nieuprawnionymi roszczeniami członków rodziny.

Ochrona majątku rodzinnego

Stworzenie struktur pośredniczących pomiędzy rodziną a majątkiem, takich jak fundacja rodzinna lub struktury trustu, jest skuteczną formą uniknięcia rozpadu firmy i roztrwonienia majątku w wyniku konfliktów pomiędzy udziałowcami z rodziny. Fundacje rodzinne i trusty zakładane są głównie by zrealizować następujące cele:

Zapewnienie niepodzielności majątku,
Zapewnienie kontynuacji majątku,
Zarządzanie majątkiem.

Dodatkowo fundacje rodzinne i trusty zakładane są by długookresowo – także na wiele dekad po śmierci założyciela fundacji – wspierać finansowo i promować rodzinę. Może to przybrać formę wypłat finansowych uwarunkowanych ustaleniami zawartymi w statucie, np. takimi, jak wypłata 100 tys. złotych w momencie ukończenia studiów wyższych czy zawarcia związku małżeńskiego, regularne wypłaty dywidend, we wzrastającej wysokości uzależnionej od wieku, z dochodów fundacji/trustu dla członków rodziny zdefiniowanych jako osoby spokrewnione z założycielem fundacji, z wykluczeniem współmałżonków. To właśnie ta giętka warunkowość (tj. olbrzymia dowolność ustalenia kto i pod jakim warunkiem może być beneficjentem) oraz długi horyzont czasowy (statuty fundacji rewidowane są zazwyczaj raz na 20 lat) stanowią o tym, że fundacja i trust są atrakcyjnym instrumentem prawnym konkurującym z testamentem jako instrumentem wykorzystywanym w sukcesji przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce (Węcławiak, 2016).

Warto podkreślić, że głównym zadaniem fundacji rodzinnej i trustu nie powinna być optymalizacja podatkowa, lecz uchronienie majątku przed nieuzasadnionymi i nieuprawnionymi roszczeniami, takimi jak ekstrawaganckie rozporządzanie majątkiem przez członków rodziny, konflikty i wojny rodzinne prowadzące do nadmiernych wypłat, porwania dla okupu i szantaże skierowane w kierunku członków rodziny, egzekwowanie rzekomych roszczeń przez „przypuszczalnych” wierzycieli lub inne formy konfiskaty majątku (Von und zu Liechtenstein, 2014).

Z tych historycznych korzeni, na przestrzeni wieków, rozwinęło się wyrafinowane prawo trustów w Anglii, które ma swoje odpowiedniki w krajach jurysdykcji anglosaskiej (common law). Fundacje rodzinne, częściej i chętniej zakładane w krajach o jurysdykcji Europy kontynentalnej, są alternatywą prawa cywilnego dla trustów. Z prawnego punktu widzenia fundacje, które na przykład mają osobowość prawną, i trusty, które osobowości prawnej nie mają, są zupełnie innymi instrumentami prawnymi. Pomimo tego, z punktu widzenia ich funkcjonalności w zapewnieniu kontynuacji i zarządzaniu niepodzielnym majątkiem firm rodzinnych, oba te instrumenty wykazują wiele wspólnych cech.

I tak, w obu przypadkach zaangażowane są trzy strony: (i) fundator – założyciel fundacji lub trustu, który powierza majątek w ręce (ii) powiernika, który nad majątkiem tym sprawuje pieczę, oraz (iii) beneficjenci, którzy uprawnieni są poprzez zapisy w statucie do czerpania zysków i korzyści z fundacji (por. wykres 2). Dodatkowo ład fundacji i trustów (foundation governance i trust governance) zawiera organy nadzorcze, w skład których zazwyczaj wchodzą osoby z rodziny, jak i osoby spoza rodziny.

Wykres 2: Struktura fundacji rodzinnej i trustu. Opracowanie własne.

Takie rozwiązanie zostało na przykład przyjęte w firmie Hilti z branży budowlanej: w Radzie Fundacji Rodzinnej zasiadają tak członkowie rodziny, jak i członkowie kadry zarządczej firmy, niebędący częścią rodziny. Gwarantuje to harmonię pomiędzy rodziną i firmą.

Zdawać by się mogło, że oddzielenie majątku firmy od rodziny poprzez stworzenie struktur pośredniczących, takich jak fundacja rodzinna lub trust, może pociągnąć za sobą zupełną utratę kontroli rodziny nad firmą. Tak się jednak nie dzieje, gdyż oba te twory prawne są na tyle elastyczne, że pozwalają na ustanowienie „szytych na miarę” statutów, w których można ustanowić na przykład, ile głosów z rodziny jest potrzebnych do przegłosowania konkretnych zagadnień dotyczących tak rodziny, jak i firmy. Co więcej, fundacje rodzinne i trusty są tak naprawdę kolejnym krokiem w ustanawianiu ładu rodzinnego i struktur firm rodzinnych, które tak bardzo ewoluują na przestrzeni dziejów firmy i rodziny. Już na etapie family office ustanawiana jest struktura pośrednicząca, która nie jest częścią ani rodziny, ani firmy, której jednak cele są ograniczone do holistycznego zarządzania istniejącym majątkiem rodziny.

Strukturą prawną spotykaną w firmach rodzinnych jest holding służący konsolidacji całości firmy na poziomie własnościowym, ale nie jest instrumentem zarządzania majątkiem prywatnym.

Warto jeszcze podkreślić różnicę pomiędzy fundacją rodzinną a fundacją charytatywną, znaną w polskiej jurysdykcji, która to może być powołana do życia jedynie do celów społecznie lub gospodarczo użytecznych. Nadzór takiej fundacji leży w większej mierze w gestii organów administracji państwowej niż w gestii fundatora. Często jednak firmy rodzinne, jako te, które z reguły w znacznie większym stopniu niż firmy nierodzinne zaangażowane są w działalność filantropijną, korzystają ze struktur fundacji charytatywnych.

Dodatkowo strukturą prawną często spotykaną tak w firmach rodzinnych, jak i w firmach nierodzinnych, jest holding, który umożliwia konsolidację całości firmy na poziomie własnościowym poprzez skupienie udziałów spółek-córek. Instrument ten jednak nie jest wykorzystywany do zarządzania majątkiem prywatnym i często istnieje w rozbudowanych strukturach firm rodzinnych równolegle z fundacją rodzinną.

Podsumowując, sukcesja stanowi potencjalny kryzys jedności rodziny i jedności firmy, gdyż transfer własności oraz podział majątku rodzinnego może doprowadzić do konfliktów między różnego rodzaju udziałowcami. Utworzenie struktury pośredniczącej pomiędzy rodziną a majątkiem, takiej jak fundacja rodzinna lub trust rodzinny, jest skuteczną formą zapewnienia niepodzielności i kontynuacji majątku oraz sposobem na zarządzanie majątkiem, tak by w długim okresie rodzina jako beneficjent była wspierana finansowo na zasadach określonych w statucie fundacji lub trustu. Ustanowienie fundacji rodzinnej jako właściciela firmy lub powierzenie majątku firmy trustowi jest zaawansowanym stadium struktur ładu rodzinnego, które w swoim zamyśle są źródłem stabilności tak dla rodziny biznesowej, jak i dla firmy. A o to właśnie chodzi: jak wynika z badań przeprowadzonych w ramach projektu Kody Wartości firma rodzinna „ma znaczną wartość tak emocjonalną, jak i użyteczną w sensie ekonomicznym, także dla rodziny. Innymi słowy, jest zarówno powodem do dumy, jak i zabezpiecza interesy rodziny i własne. Jest chronionym źródłem stabilności” (Kody Wartości, 2013, p. 76).

Powyższy materiał oparto o fragmenty rozdziału 6.5.4. Fundacja rodzinna i trust rodzinny jako instrumenty kontynuacji niepodzielnego majątku, autorstwa Marty Widz, pochodzącego z publikacji: Lewandowska A. (red.), Andrzejczak P., Stradomski M., Narodziny firmy rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać firmę następcom., wyd. Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2015, s. 371 i nast.

Bibliografia

Kody Wartości. (2013). Diagnoza sytuacji sukcesyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych w Polsce. Raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu “Kody Wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”. Poznań: PARP.
Von und zu Liechtenstein, P. (2014). Possible Uses of Liechtenstein Wealth Preservation Structures. In F. A. Schurr (Ed.), Trusts in the Principality of Liechtenstein and Similar Jurisdictions. Aspects of Weath Protection, Beneficiaries`Rights and International Law (pp. 39-50). Zurich/St.Gallen: Dike Verlag AG.
Węcławiak, M. (2016). Jeśli jesteś bogaty, powinineś mieć fundacje! Challenger, Magazyn Młodych Ekonomistów (3), 23-28
Zellweger, T. M. (2012). Wykład “Governance in Family Firms” wygłoszony na Uniwersytecie w St.Gallen. St.Gallen

Artykuł ten znajdziecie w 53. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który został w całości poświęcony zagadnienium fundacji rodzinnej. Liczymy, że dzięki takiemu podejściu do tematu fundacji rodzinnej trafimy także do osób, które nie miały dotychczas poczucia, że prowadzą firmę rodzinną i są częścią rodziny biznesowej.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

Fundacja rodzinna jako element Ładu Rodzinnego | dr hab. Adrianna Lewandowska, Łukasz Martyniec
Fundacja rodzinna i trust rodzinny jako instrumenty kontynuacji niepodzielnego majątku | Dr Marta Widz
Czy fundacja rodzinna jest szansą dla przedsiębiorstw rodzinnych? | prof. nadzw. dr hab. Wojciech Popczyk
Fundacja rodzinna w Liechtensteinie | Magdalena Rokosz, Łukasz Martyniec
Wielopokoleniowe ogrody | Ewelina Szeratics
Mamy fundację rodzinną! I co dalej? Finanse fundacji rodzinnej w praktyce | Tomasz Budziak
Jak założyć fundację rodzinną? | Izabela Bożemska
Profesjonalizacja zarządu fundacji rodzinnej | Bogdan Szyc
Rada nadzorcza w fundacji rodzinnej – od przepisu do praktyki | Piotr Rybicki
Fundacja rodzinna z perspektywy radcy prawnego | Łukasz Martyniec, Paweł Rataj
Czym jest, a czym nie jest fundacja rodzinna? Co warto wiedzieć, aby uniknąć nieporozumień | Łukasz Martyniec
Zachowek a fundacja rodzinna | Anna Wasielewska
Przyszłość fundacji rodzinnej: co zrobić, kiedy fundacja rodzinna przestaje spełniać oczekiwania? | Magdalena Biedrzycka
Kryzys rodzinny a fundacja rodzinna | Paulina Kolowca, Daria Leszczyk
Nagroda Promotor Przedsiębiorczości Rodzinnej

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer [ONLINE]

Numery archiwalne