Autor: Agata Gibek
Na kierowniczych stanowiskach w SMAY od ponad 15 lat, prywatnie pasjonatka kolarstwa. Szefowa ds. Empatii i Szerzenia Szczęścia w Fundacji Rodziny Maj im. Piotra Maja.
Gość: Marek Maj
Założyciel i wieloletni Prezes firmy SMAY sp z o., dostarczającej innowacyjne i kompleksowe rozwiązania z zakresu wentylacji i ochrony przeciwpożarowej.
Z Markiem Majem, założycielem firmy SMAY, którą w 2016 r. przekazał w ręce syna, o przebiegu sukcesji w swojej firmie rozmawia z Agatą Gibek.
Agata Gibek: Jaką rolę pełni Pan teraz w SMAY?
Marek Maj: Obecnie, obok funkcji prokurenta, wypełniam zadania Dyrektora ds. inwestycji. Półtora roku temu zakończyliśmy budowę nowej siedziby firmy o powierzchni 23 000 m2, więc było i jest co robić. Ponadto staram się nadzorować i wspierać prace młodego Zarządu, ale raczej jako doradca, a nie kontroler.
Co zdecydowało o tak wczesnym przekazaniu roli CEO synowi?
Świadomość, że nikt nie będzie żył wiecznie… Doszedłem do wniosku, że albo odejdę sam, albo odsunie mnie śmierć. Wybrałem to pierwsze, bo chciałem obserwować, czy firma pójdzie w dobrym kierunku pod kierownictwem syna, a poza tym chciałbym zakosztować uroków życia i zwiedzić świat, niekoniecznie z plecakiem.
Jak długo nosił się Pan z myślą, że to „już ten czas”?
Trwało to około dwóch lat. To był raczej czas uwypuklania synowi pewnych wartości, jakimi kierowałem się budując firmę na relacjach z pracownikiem traktowanym jako człowiek, a nie siła robocza. Postanowiłem, że syn powinien pokierować firmą w wieku 37 lat, czyli w wieku, gdy ja w 1989 roku rozpoczynałem działalność gospodarczą, będąc w pełni sił twórczych.
Dlaczego tak wielu założycieli firm rodzinnych obawia się przekazać rządzenie w ręce młodych?
Wielu moich kolegów myśli, że są doskonali, niezastąpieni, jedyni… Ta wiara w swoją doskonałość może zgubić. Nowe technologie, informatyka, marketing są już na takim etapie rozwoju, że dla przeciętnego 60-latka są nie do ogarnięcia i należy się z tym pogodzić. Młodzi ludzie mają to już we krwi. Kiedy ja na studiach pisałem program drukowany na kartach perforowanych i odtwarzany na komputerze Odra, mój syn pisał pracę magisterską z bluetootha. To jest technologiczna przepaść. Moją rolą jest już przygotowanie wnuków do kolejnej sukcesji, o czym mój syn nawet jeszcze nie myśli.
Przekazanie dowodzenia w SMAY zbiegło się z wieloma zewnętrznymi kryzysami, które były trudne do przewidzenia…
Tak. A ja po dziś dzień błogosławię każdy z wielu dni kryzysów… które były potrzebne nowemu Zarządowi. Nie sztuka zarządzać świetnie prosperującą firmą, ale obronić firmę w sytuacji załamania rynkowego, to jest dopiero wyzwanie. Zarząd, przy moim wsparciu, zdał egzamin na “5”. Determinacja i gotowość na zmiany organizacyjne dały bardzo dobre rezultaty.
Co sprawiło, że młodsze pokolenie dało sobie tak doskonale radę?
Jeżeli dzieci będą traktowały firmę rodziców jako „dojną krowę” do zapewnienia lepszego życia, to nigdy nie podejmą trudu kontynuacji działalności na najwyższym poziomie. Moje dzieci były świadkami ciężkiej pracy rodziców. Świadkami stresów, kłótni i dramatów. Moi synowie w młodości prawie w każde wakacje pracowali w firmie na stanowiskach robotniczych, uczestnicząc w procesie wytwarzania produktu. Michał, aktualny prezes, na III roku studiów informatycznych pisał programy wspomagające procesy produkcyjne. W ten sposób poznał świetnie firmę i się z nią związał. Po studiach w sposób naturalny wszedł w szeregi i stał się jej istotnym ogniwem. Przeszedł typowy proces rozwoju kariery, awansował, bo był dobry, a nie dlatego, że był synem właściciela. To samo dotyczy mojej synowej, która obecnie pełni funkcję wiceprezeski, wcześniej dyrektora handlowego, a przecież zaczynała od stanowiska sprzedawcy. Młodszy syn odnalazł to, co lubił robić i zajmował szeregowe stanowisko w firmie, zgodnie ze swoją decyzją.
Zdarzały się konflikty pokoleniowe?
Konflikty są i będą, ale to w kłótniach wypracowywane są kompromisy. Ścieranie się młodości i zapalczywości z doświadczeniem i spokojem mogą dać dobre rozwiązania dla firmy. Kompromis jest złotym środkiem. Racje, wygrywanie, przegrywanie w sporach, stawianie na swoim nie mają znaczenia, jeśli wszystko będzie podporządkowane firmie, która jest naszym wspólnym dobrem.
Jak wyglądała sukcesja w wydaniu rodziny Majów?
Od 2014 roku, gdy przeczytałem pierwszy poradnik o sukcesji mający zaledwie 50 stron, minęło trochę czasu. Ostatnio widziałem już opasłe tomiska. W żadnym nie znalazłem tego, co najistotniejsze – że sukcesja zaczyna się, gdy nasze dzieci rozpoczynają naukę w szkole, a przygotowywanie ich do sukcesji to długotrwały proces, który kształtuje młodego człowieka począwszy od wychowania w domu w poczuciu odpowiedzialności, uczciwości, pracowitości i poszanowaniu drugiego człowieka. Nazywam to krótko: wartościami. To jest pierwszy i najdłuższy okres. Młody człowiek musi wiedzieć, co jest najważniejsze w życiu. Drugi etap to przekazanie dowodzenia, gdy sukcesor jest już ukształtowany charakterologicznie i wie, że ma do wypełnienia misję. Bo zarządzać 450 osobową firmą to harówa, odpowiedzialność, stres… a nie gwiazdorzenie. Trzeci etap to przekazywanie własności, ale nie całej… Ta część własności to zwiększenie udziałów prezesa jako dodatkowy element motywujący. Pozostały pakiet udziałów radzę zapisać w testamencie windykacyjnym według uznania i zasług dzieci w procesie budowania firmy. Należy to potraktować jako zapłatę i docenienie, a nie coś, co się należy… po zmarłym.
Obecnie planujemy założenie Fundacji Rodzinnej, której wraz z żoną będziemy fundatorami.
Da się przeprowadzić sukcesję w krótszym czasie?
Tak jak mówiłem wcześniej – to proces rozpisany na wiele lat. Dlatego świadomi przedsiębiorcy powinny uczestniczyć w szkoleniach i nie powinni pozostawiać tego procesu losowi. Bez szkoleń i wsparcia firm zewnętrznych możemy narazić się na błędy i nieodwracalne skutki. Należy też pamiętać, że w procesie sukcesji musimy zapewnić sobie dalszą godziwą egzystencję, obliczoną być może na dziesiątki lat, ale to już odrębna dziedzina wiedzy, służę radą.
A jaką dałby Pan radę właścicielom firm, które czeka sukcesja i są kuszone wykupieniem przez zagranicznych inwestorów?
Czytać, czytać i uczyć się od lepszych przedsiębiorców: niemieckich, francuskich, brytyjskich. Firma Miele, L’oreal, BMW mają ponad 100-letnią tradycję i przetrwali, ale świetna marka Blikle, niestety, poległa… bo zaufała obcemu kapitałowi, który zamiast pomóc, zaszkodził. Obecne przepisy pozwalają tworzyć fundacje rodzinne.
Czy uważa Pan, że zagraniczni inwestorzy mogą szkodzić polskim firmom, i idąc dalej – polskiej gospodarce?
To czasami dzieje się na naszych oczach. Obserwuję w ostatnim czasie to zagrożenie. Zachodni inwestorzy zaczęli wręcz polowanie na dobre, polskie, rodzinne firmy, kusząc atrakcyjnymi propozycjami zakupu. Na jednym z ostatnich forów gospodarczych w Krakowie zgłosiłem projekt utworzenia funduszu przejęć na wzór niemiecki czy francuski. Jest bowiem wiele firm rodzinnych nieposiadających sukcesora. W takiej sytuacji powinno zaingerować państwo. Fundusz umożliwiłby kontynuację działalności przez lidera wybranego z firmy lub grupę pracowników, a zaopatrzyłby finansowo dotychczasowego, odchodzącego właściciela.
Wyobraża sobie Pan porzucić firmę i udać się na zasłużoną, „pełnoetatową” emeryturę?
Absolutnie, niech mnie ręka Boska broni! SMAY to moje dziecko… jak można porzucić swoje dziecko, to przecież zbrodnia niewybaczalna. SMAY to przede wszystkim ludzie… Kocham ich jak swoje dzieci, to oni zbudowali firmę wraz ze mną i moją rodziną. Wielu z nich było z nami na dobre i na złe. Przyjaciół i rodziny się nie opuszcza. AMEN.
Powyższy artykuł znajdziecie w 55. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który porusza ważną kwestię dla każdego przedsiębiorcy rodzinnego, czyli skucesję. Sukcesor przejmujący w swoje ręce losy rodzinnego przedsiębiorstwa musi rozstrzygać wiele nowych dla siebie dylematów. Na ile nestor ufa możliwościom swojego potomka, na ile syn/córka zgadzają się z wizją rozwoju nakreśloną przez założyciela? O tym wszystkim w najnowszym numerze naszego magazynu.
Zapraszamy do lektury!
| SPIS TREŚCI |
- Jak wygrać sukcesję? | Paweł Czabak
- Nestor ocenia | Marek Maj, Agata Gibek
- Nie idźcie śladami ojców, szukajcie czego szukali! | dr Jacek Jonasz Łaskawiec
- Jak wygląda zarządzanie firmą rodzinną przez sukcesora? | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
- Kilka rad dla sukcesora | Maciej Sasin
- Konstytucja rodzinna jako drogowskaz dla przyszłych pokoleń | dr Rafał Trzeciakowski
| > MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE < |
| Pobierz aktualny numer magazynu [PDF] |
| Czytaj aktualny numer online |
| Numery archiwalne |