Autor: Tomasz Budziak

Autor wielu publikacji nt. sukcesji w biznesie. Prezes Zarządu KBA sp. z o.o. z linią produktową KBA Family Office, Wiceprezes Zarządu Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Duża część dyskusji i energii poświęcana jest obecnie założeniu i rejestracji fundacji rodzinnej. Jej statutowi, władzom i funduszowi założycielskiemu. Oczywiście, to priorytety na początku. Jednak nie powinny one przesłaniać głównych celów fundacji rodzinnej: ochrony majątku, jego pomnażania oraz wykorzystania go do finansowania budowy pomyślności rodziny w każdym wymiarze.

Funkcjonowanie fundacji rodzinnej w polskiej praktyce dopiero się rozpoczyna, jednak warto od razu podnieść kilka spraw, które są kluczowe. Jest ona przede wszystkim osobą prawną, czyli nie jest własnością fundatorów, nie ma właścicieli. Stąd tak ważne jest aby poprzez odpowiednie formułowanie dokumentów, a potem realizację zawartych w nich treści, sprawnie i zgodnie z intencjami zarządzać nią, integrując biznes z celami rodziny.

Potrzebna jest wizja

Po co mamy nasz majątek?

Nie brak majątku nas męczy, ale jego pragnienie. Fundacja rodzinna daje szansę i narzędzia, żeby majątek mógł służyć umacnianiu rodziny, a nie jej podziałowi. Warto mieć majątek tylko wtedy, kiedy daje on nam wolność, a nie zniewala. Kiedy stwarza możliwości, a nie zamyka je. Kiedy jest narzędziem tworzenia[1].

Przydatna może być wizja, że kolejne pokolenia są powiernikami dziedzictwa poprzedników na rzecz następnych pokoleń. Daje to perspektywę działania, w której ochrona depozytu i długotrwałe korzyści są ważniejsze od szybkich zysków.

Majątek jest tylko jednym z czynników tworzącym bogactwo. Gdy mimo starań majątek ulegnie uszczupleniu, a w rodzinie jest bogactwo talentów i wartości, to majątek wróci dzięki przedsiębiorczości i pracy. Potrzebna jest zatem wizja fundatora, jakie są priorytety i jak mają być realizowane od strony nie tylko wartości rodziny, ale także i od strony finansowej.

Jakie są potrzeby finansowe rodziny?

Choć założenie fundacji zaczyna się od wnoszenia majątku, to cel tego kroku nie musi podlegać ujawnieniu, a zwykle jest to zaspokojenie potrzeb i aspiracji rodziny fundatorów. Temu ma służyć wnoszony majątek, jego ochrona i obracanie nim.

Polecam zaczęcie od planu demograficznego rodziny, czyli prognozy, z iloma członkami rodziny, na jakim etapie życia i z jakimi potrzebami związanymi z tymi etapami możemy mieć do czynienia? Da to nam odpowiedź, kiedy i ile środków finansowych potrzeba. Inne potrzeby są, kiedy fundatorzy są w wieku 50+, a inne 20 lat później.

Zmiany te można prześledzić na przykładowej rodzinie:

Rok 2023
• Nie ma problemów zdrowotnych
• Rodzice fundatorów nie wymagają wsparcia finansowego
• Fundatorzy prowadzą biznes i fundację
• Dzieci fundatorów studiują na uczelniach publicznych i mieszkają z rodzicami

Rok 2033
• Rodzice fundatorów żyją lecz wymagają specjalistycznego leczenia prywatnego, żeby nie cierpieć w oczekiwaniu w kolejce. Przekracza to ich możliwości.
• Rodzice fundatorów wymagają okazjonalnej opieki w prowadzeniu domu.
• Fundatorzy nadal prowadzą biznes i fundację.
• Córka fundatorów po epizodzie pracy w korporacji jest w szczęśliwym związku i planuje ślub oraz macierzyństwo. Jej przyszły mąż będzie wspaniałym rodzicem, choć jako pracownik naukowy uczelni humanistycznej nie może zapewnić jej samodzielnie poziomu życia, jakiego oczekiwaliby fundatorzy.
• Syn fundatorów po studiach angażuje się w kolejne start-up’y i uczy się na błędach. Wszyscy liczą, że kiedyś doświadczenie to przyniesie mu sukces życiowy i finansowy. Łatwo zakochuje się.
• Oboje dzieci otrzymują mieszkania na start życiowy oraz miesięczne wsparcie.
• Wspólne wyjazdy rodzinne są coraz częstsze, dłuższe i kosztowne.

Rok 2043
• Niestety dwoje seniorów już odeszło. Pozostali wymagają nie tylko specjalistycznego leczenia prywatnego, ale przede wszystkim opieki. Przekracza to ich możliwości.

Oczywiście każda rodzina jest inna i celem powyższych schematów jest jedynie pokazanie, że nie można w prosty sposób brać warunków finansowych i rodzinnych z momentu założenia fundacji, a trzeba jednak w oparciu o fakty i pewne doświadczenie życiowe przygotować plan potrzeb rodziny od strony jej demografii i oczekiwań. Zmienia się skład rodziny i jej potrzeby. Jest też możliwy (a może często bardziej prawdopodobny) model odwróconej piramidy, w którym brakuje dzieci w kolejnych pokoleniach. Wtedy Fundatorzy mogą (a może nawet powinni) określić w dokumentach fundacji rodzinnej, jaka ma być polityka świadczeń dla beneficjentów, przemyśleć krąg i warunki świadczeń dla nich.

Jaki jest apetyt na ryzyko?

Potrzebna jest chłodna ocena, czy priorytetem jest ochrona majątku czy jego reinwestycja ponad poziom tzw. bezpiecznych inwestycji (zwykle punktem odniesienia są obligacje skarbowe). Apetyt na ryzyko, który wyraża się w oczekiwanej wewnętrznej stopie zwrotu z inwestycji (Expected Rate of Return) jest podstawowym kryterium późniejszych decyzji inwestycyjnych ze względu na dochodowość i ryzyko.

Jaka jest płynność?

Trzeba mieć na uwadze płynność krótkoterminową i długoterminową. Krótkoterminowa pozwala na sprawną realizację zobowiązań wobec beneficjentów i wierzycieli. Obejmuje też bieżące zarządzanie gotówką. Długoterminowa płynność powiązana jest z gotowością do poważnych inwestycji lub realizacji świadczeń dla beneficjentów i może wiązać się z wyjściami z inwestycji.

W każdym razie, jeśli liczy się na realizację świadczeń dla beneficjentów, nie można ograniczać się do wnoszenia majątku, który nie generuje gotówki w stopniu umożliwiającym sprawne działanie zgodnie z oczekiwaniami.

Różnicowanie inwestycji

Trwałość fundacji rodzinnej wymaga takiej konstrukcji portfela inwestycyjnego, żeby w miarę możliwości rozpraszać ryzyko. Trzeba regularnie przeglądać portfel i oceniać, czy przyjęte założenia są aktualne, czy konieczne są jakieś działania, które będą modyfikować lub realizować te założenia i cele.

Realizacja wizji działalności fundacji rodzinnej wymaga odpowiednich narzędzi. W zależności od skali i obszarów działalności, podejścia do świadczeń i inwestycji, narzędzia księgowe będą inne.

Zaplanować plan kont

Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy fundacja rodzinna będzie pełnić rolę aktywnego centrum kontroli holdingu ze spółkami operacyjnymi, czy tylko ograniczy się do pobierania dywidend czy pasywnych dochodów, upłynniania majątku i dystrybucji świadczeń. Dla każdego z tych modeli potrzebne są inne narzędzia kontroli i sprawozdawczości.

Dobrze skonstruowany plan kont powinien umożliwiać analizę rentowności, płynności i ryzyka różnych klas aktywów w celu ustalenia zdolności do podstawowych celów fundacji rodzinnej, czyli do: reinwestycji i polityki świadczeń dla beneficjentów.

Czy warto konsolidować?

Warto zwrócić uwagę na problem konsolidacji. Choć fundacja rodzinna jest osobą prawną, to w zakresie obowiązków została potraktowana identycznie jak osoba fizyczna – nie jest objęta obowiązkiem konsolidacji. Z jednej strony to obniża wymagania formalne, ale z drugiej może to być demotywacja do stworzenia systemu kontroli, informacji i analizy odpornego na ryzyko braku możliwości osobistego zaangażowania fundatora (lub osób kierujących fundacją).

Dobrowolna konsolidacja jest szczególnie pożądana w przypadku gdy fundacja prowadzi w dozwolonym zakresie działalność gospodarczą, a jednocześnie pełni rolę holdingu dla spółek operacyjnych i następują przepływy finansowe między tymi sferami.

Jednym z celów ustawy o fundacji rodzinnej jest podniesienie poziomu organizacyjnego, jakości zarządzania i odporności polskiego kapitału rodzinnego na decyzje oparte na nietrafnych lub nieuzasadnionych przesłankach. Konsolidacja w zakresie dopasowanym do faktycznej działalności fundacji rodzinnej jest narzędziem ułatwiającym ten proces.

Potrzebne są kompetencje

Instytucja fundacji rodzinnej jest nowością. Na moment pisania tego artykułu żadna z ponad 150 fundacji rodzinnych nie została jeszcze zarejestrowana. Różnorodność ich celów, skali i struktur nie pozwala na stworzenie jednego, standardowego wzorca. Doświadczenie zagraniczne nie do końca pasuje do polskich rozwiązań prawnych. Jednak fundatorzy muszą sobie odpowiedzieć na pytanie, czy i kto dysponuje odpowiednimi kompetencjami, żeby obsłużyć te różnorodne wyzwania i potrzeby. Okazuje się, że mogą być potrzebne kompetencje z zakresu (przykładowo):

analizy inwestycji,
bieżącego zarządzania w zakresie dozwolonej działalności gospodarczej, które inne jest dla nieruchomości, a inne dla inwestycji w papiery wartościowe,
kontroli zarządczej w ramach pełnienia roli holdingu jako podmiotu dominującego,
kontroli zarządczej w odniesieniu do udziałów mniejszościowych,
cash poolingu (wspólne zarządzanie płynnością finansową; konsolidacja rachunków bankowych),
rachunkowości i podatków,
oraz kształtowania i praktyki Ładu Rodzinnego.

Każdy z fundatorów musi się zastanowić, czy potrzebuje i w jakim zakresie tych kompetencji. A jeśli tak, czy je posiada, czy musi je kupić od profesjonalnych dostawców? Czy prywatność jest wartością i czy w takim wypadku powierzyć ją swoim pracownikom?

Kolejną sprawą jest zdolność fundacji rodzinnej do działania, w razie gdy zabraknie fundatorów, a beneficjenci nie mają kompetencji do zarządzania nią.

Opcją, którą warto rozważyć jest zwrócenie się o wsparcie do family office czyli firm wyspecjalizowanych w obsłudze biznesu rodzinnego w obu wymiarach – rodzinnym i biznesowym. Family Office może zająć się nie tylko administracją czy księgowością, ale też monitorowaniem inwestycji. W sposób profesjonalny zarządza (lub wspiera zarządzanie) nie tylko rodzinnym majątkiem i jego sprawami. Pozwala na skuteczne zarządzanie w oparciu o firmę, rodzinę, jej majątek i priorytety[2].

Więcej na ten i inne pokrewne tematy w Esencja sukcesji Tomasz Budziak, Wydawnictwo Helion 2014 ISBN 978-83-283-0493-2
Szerzej na ten temat w Family Office. Teoria i praktyka działania na rynkach polskim o międzynarodowym. Małgorzata Janicka, Artur Sajnóg, Tomasz Sosnowski, Wydawnictwo PWN 2020 ISBN 978-83-01-21464-7 oraz na www.family-office.pl

Artykuł ten znajdziecie w 53. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który został w całości poświęcony zagadnienium fundacji rodzinnej. Liczymy, że dzięki takiemu podejściu do tematu fundacji rodzinnej trafimy także do osób, które nie miały dotychczas poczucia, że prowadzą firmę rodzinną i są częścią rodziny biznesowej.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

Fundacja rodzinna jako element Ładu Rodzinnego | dr hab. Adrianna Lewandowska, Łukasz Martyniec
Fundacja rodzinna i trust rodzinny jako instrumenty kontynuacji niepodzielnego majątku | Dr Marta Widz
Czy fundacja rodzinna jest szansą dla przedsiębiorstw rodzinnych? | prof. nadzw. dr hab. Wojciech Popczyk
Fundacja rodzinna w Liechtensteinie | Magdalena Rokosz, Łukasz Martyniec
Wielopokoleniowe ogrody | Ewelina Szeratics
Mamy fundację rodzinną! I co dalej? Finanse fundacji rodzinnej w praktyce | Tomasz Budziak
Jak założyć fundację rodzinną? | Izabela Bożemska
Profesjonalizacja zarządu fundacji rodzinnej | Bogdan Szyc
Rada nadzorcza w fundacji rodzinnej – od przepisu do praktyki | Piotr Rybicki
Fundacja rodzinna z perspektywy radcy prawnego | Łukasz Martyniec, Paweł Rataj
Czym jest, a czym nie jest fundacja rodzinna? Co warto wiedzieć, aby uniknąć nieporozumień | Łukasz Martyniec
Zachowek a fundacja rodzinna | Anna Wasielewska
Przyszłość fundacji rodzinnej: co zrobić, kiedy fundacja rodzinna przestaje spełniać oczekiwania? | Magdalena Biedrzycka
Kryzys rodzinny a fundacja rodzinna | Paulina Kolowca, Daria Leszczyk
Nagroda Promotor Przedsiębiorczości Rodzinnej

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer [ONLINE]

Numery archiwalne