Autor: Dr Maria Adamska

Redaktor naczelna RELACJI, doradca, trener biznesu. Od 2006 r. zaangażowana w działania na rzecz środowiska firm rodzinnych. Autorka artykułów i współautorka książek o przedsiębiorczości rodzinnej, głównie z tematu sukcesji i wynagradzania.

Metaforyczne paliwo w firmie rodzinnej to z jednej strony wiedza, kwalifikacje zawodowe, zapał, zaangażowanie, motywacja do działania zarządu, rodziny właścicielskiej i pracowników, z drugiej zaś zasoby materialne i finansowe, pozwalające na realizację planów rozwojowych z wykorzystaniem potencjału rynku. Gdy któregoś rodzaju zasobu zabraknie, gdy siła napędowa rodzinnego biznesu osłabnie, może to doprowadzić do sytuacji kryzysowej o różnym zasięgu i charakterze.

Kryzys może się zdarzyć z przyczyn zewnętrznych (jak choćby wzrost konkurencji, inflacja, spadek zapotrzebowania na danych produkt), jak i wewnętrznych (konflikty, błędy w zarządzaniu, zła organizacja pracy itd.). Czasami mylimy przyczyny i skutki, biorąc objawy – np. spadek sprzedaży czy wzrost zadłużenia – za źródło kryzysu, gdy tymczasem przyczyny mogą leżeć zupełnie gdzie indziej. Szczególnie skomplikowane może to być w firmie rodzinnej, w której sfera biznesu przeplata się z sytuacją rodzinną. Pokażę to na kilku przykładach z życia wziętych.

Samotność właściciela

Pewien przedsiębiorca, od lat prowadzący z dużym sukcesem finansowym niewielką firmę, ujawnił mi w rozmowie swoje wielkie zniechęcenie i zwątpienie w sensowność dalszego prowadzenia biznesu. Było to o tyle dziwne, że firma prosperowała na rynku z dużym sukcesem od wielu lat i osiągała bardzo dobre wyniki finansowe.

Założenie firmy przez wspomnianego wyżej przedsiębiorcę było krokiem przemyślanym, opartym o doświadczenia pracy za granicą, sfinansowane zgromadzonym własnym kapitałem. Po kilku latach do firmy dołączyła żona, a potem bratanek, szykowany do roli sukcesora. Przedsiębiorstwo bardzo szybko się rozwijało, rosła sprzedaż i rentowność działalności. W momencie, w którym się poznaliśmy, w firmie sprzedaż zaczęła się nieco zmniejszać, choć nadal sytuacja finansowa była bardzo dobra. Patrząc obiektywnie, przedsiębiorca nie powinien tracić wiary w powodzenie swojej firmy. Sam spadek koniunktury, tak przecież często występujący w działalności gospodarczej, zwykle prowadzi do podjęcia jakichś działań naprawczych z przekonaniem, że kryzysy są wpisane w działalność każdej firmy, ale nie łamią, lecz motywują do walki.

Okazało się, że właściciel odczuwał spadek motywacji, zmęczenie i brak satysfakcji z pracy. Dużą porażką dla właściciela było rozczarowanie wobec bratanka, który nie spełnił pokładanych w nim nadziei i w rezultacie doszło do rozstania. Ponadto przedsiębiorca upatrywał przyczyny spadku sprzedaży w postawach pracowników – jego zdaniem byli oni zbyt mało aktywni, mieli postawy roszczeniowe, a sama praca wykonywana była przez nich bez zaangażowania. Przedsiębiorca nie widział w swoim otoczeniu osób, które by mu pomogły w przezwyciężeniu trudności, a emocjonalne wsparcie żony nie wystarczało do znalezienia rozwiązania zaistniałych problemów firmy.

Najważniejszym czynnikiem wypalenia zawodowego przedsiębiorcy było poczucie osamotnienia w obliczu problemów, których nie potrafił skutecznie rozwiązać.

W opisanej sytuacji można uznać, że zabrakło tu zapału i energii lidera oraz motywacji pracowników. Najważniejszym czynnikiem wypalenia zawodowego przedsiębiorcy było poczucie osamotnienia w obliczu problemów, na których rozwiązanie nie znajdował skutecznego sposobu. Prowadząc wiele lat firmę nie stworzył zgranego zespołu, do pracowników miał bardzo ograniczone zaufanie i w momencie pierwszych trudności ciężar odpowiedzialności okazał się zbyt duży. Był to syndrom samotnego przywódcy, który zbudował sukces firmy dzięki wytężonej pracy, autorytetowi, odpowiedzialności i silnej motywacji, ale zaniedbał tworzenie relacji społecznych. Nie dostrzegł wartości partnerstwa, współpracy i zaufania do zespołu pracowników, ani też nie doczekał się wzajemności od bratanka za wyniesienie go do roli sukcesora.

Zabójcza mieszanka kłopotów finansowych i rodzinnych

Wielopokoleniowa firma rodzinna, prowadzona przez młode małżeństwo w średniej wielkości mieście, przeżywała duże kłopoty finansowe. Właściciele upatrywali źródła swoich kłopotów w zbyt niskich cenach oferowanych przez siebie produktów, których poziom dyktowała ostra konkurencja na rynku. Do tego jeszcze małżeństwo spłacało wysoki kredyt, a to wszystko wpływało na niezadowalający poziom rentowności i brak płynności finansowej.

Przezwyciężenie tych trudności wymagałoby ogromnego wysiłku i skoncentrowania się na poprawie organizacji firmy, kontroli finansów, zaprowadzenia oszczędności wydatków prywatnych. Prowadzona przez właścicieli księgowość w formie książki przychodów i rozchodów nie dawała odpowiednich informacji potrzebnych do zarządzania, a brak oddzielenia finansów firmy od osobistych pogłębiał jeszcze problem. Coraz dłużej trwający kryzys firmy zmniejszał szanse na przezwyciężenie kłopotów.

Właściciele nie mieli jednak wspólnego zdania na temat sposobu wyjścia z kryzysu. Piętrzące się trudności finansowe i organizacyjne bardzo niekorzystnie wpływały na relacje rodzinne, a te z kolei pogłębiały kłopoty w wyprowadzeniu firmy z zapaści. Kryzys małżeński zaczął dominować nad sprawami firmowymi, małżonkowie przestali współpracować i każdy na swój sposób próbował znaleźć rozwiązanie nieznośnej sytuacji, co jednak nie wpływało na poprawę sytuacji firmy i rodziny.

Poświęcenie rodziny ratuje firmę

Dwupokoleniowa firma produkcyjno-usługowa borykała się z kłopotami finansowymi, które wynikały z nieefektywnej inwestycji i obciążenia dużym kredytem. W czasie, w którym rozmawiałam z właścicielem i założycielem tej firmy, jedyne przychody pochodziły z prowadzonej tradycyjnymi metodami produkcji żywności, obiekt usługowy natomiast nie był uruchomiony. W firmie pracowała cała liczna rodzina – małżeństwo założycieli i ich dzieci. Uderzyło mnie niezwykłe zaangażowanie dorosłych dzieci właścicieli. Córka całkowicie zrezygnowała z wcześniej planowanej ścieżki kariery i poświęciła się ratowaniu firmy, będąc dla swojego ojca najwierniejszą podporą, wprowadzając nowoczesne środki komunikacji z klientami. Dwaj synowie dzielili swój czas między pracę zawodową i pracę w firmie rodzinnej.

Siła, która trzymała firmę na powierzchni, to poświęcenie, pracowitość, lojalność, zaufanie, współpraca i bardzo dobre relacje rodzinne. Cała rodzina mocno wierzyła w sens istnienia firmy, szczególnie w jakość oferowanych produktów, w których wytwarzanie wkładali wszyscy ogrom pracy. Młodzi dodali do tradycji rodzinnej sporo pomysłów na uruchomienie nowych kanałów dystrybucji oraz promocję firmy, co znacząco poprawiło sytuację ekonomiczną rodzinnego biznesu.

Właściciele jak rodzice pracowników

Kilka lat temu małżeństwo prowadzące średniej wielkości przedsiębiorstwo produkcyjne zwróciło się do mnie o pomoc w związku z przeżywanym kryzysem swojej firmy. Problemem zgłaszanym przez właścicieli była słaba praca działu handlowego i brak efektów sprzedażowych oczekiwanych od pracowników działu. Zdaniem właścicieli pracownicy nie byli dostatecznie aktywni, nie dbali o koszty dystrybucji, sprzedawali produkty niesprawdzonym odbiorcom, którzy następnie zalegali z płatnościami.

Przy bliższym poznaniu sytuacja okazała się dużo bardziej skomplikowana. Negatywna ocena dotyczyła właściwie prawie wszystkich pracowników, którym właściciele zarzucali brak poczucia odpowiedzialności i niewykonywanie lub niedbałe wykonywaniu obowiązków. Pomimo niezadowolenia z pracy podwładnych, właściciele nie mieli zamiaru dokonywać zmian personalnych na stanowiskach kierowniczych, ani też nie chcieli nikogo zwalniać. W przypadkach zaniedbań sami starali się zastąpić nierzetelnego pracownika, co powodowało jednak ich frustrację i poczucie własnej nieskuteczności. Okazało się przy tym, że mieli trudności z delegowaniem zadań i egzekwowaniem ich wykonania.

Przeprowadzona wśród pracowników ankieta wykazała, że również pracownicy są niezadowoleni, najczęściej jako powód wskazując zbyt niski poziom płac, ale również zniechęcenie i brak wpływu na rezultaty swojej pracy. Firma, w której od początku panowała rodzinna atmosfera, przez wiele lat dawała pracownikom poczucie bezpieczeństwa, zaczynała być postrzegana przez pracowników jako organizacja chaotyczna, z pogarszającą się sytuacją finansową.

Obydwie strony – zarządzający właściciele i pracownicy – byli niezadowoleni z sytuacji w firmie, brakowało zrozumienia wzajemnych potrzeb, więzi organizacyjne były osłabione. Fakt, że właściciele traktowali swoich pracowników jak niektórzy zbyt pobłażliwi rodzice, nie wyciągając konsekwencji z błędów i zaniechań, ale też nie komunikując jasno swoich oczekiwań, nie działał na korzyść żadnej ze stron. W dużym uproszczeniu: przedsiębiorcom zabrakło kompetencji zarządczych, co doprowadziło do erozji reguł i norm działania, skutkiem czego doszło do wykształcenia się negatywnych postaw zatrudnionych wobec pracy.

Ślepa uliczka wybranego modelu biznesowego

Pewien przedsiębiorca znalazł się w ogromnych kłopotach finansowych, wynikających z kilkuletniej już działalności nieprzynoszącej zysku. Prowadził sklep stacjonarny oraz przyjmował zlecenia na montaż sprzedawanych w sklepie wysokospecjalistycznych urządzeń. Skala podstawowej domeny działalności, jaką była sprzedaż towarów, była niewielka i ciągle się zmniejszała. Również usługi nie dawały odpowiedniego przychodu, wykonywane były bowiem sporadycznie i za bardzo niską cenę.

Była to działalność o ograniczonych perspektywach wzrostu, wręcz skazana na powolny upadek. Działo się tak dlatego, że sklep był miejscem tylko ekspozycji urządzeń i w razie zainteresowania klienta właściciel zamawiał pojedyncze sztuki u producenta lub w hurtowni. Wskutek tak niewielkiej skali zakupów pozycja negocjacyjna niewielkiego sklepu wobec producentów urządzeń była bardzo słaba. Tymczasem klient mógł kupić przez internet urządzenie bezpośrednio u producenta lub w dużych sieciach sprzedaży, które oferują najniższe ceny. Dlatego też była konieczna zmiana prowadzonego modelu biznesowego. Punktem wyjścia było założenie, że konkurowanie ceną nie pozwoli na utrzymanie biznesu, ale należy oferować bardziej unikalny produkt. Źródłem wartości dodanej było wykorzystanie unikalnego zasobu firmy, jaką jest wiedza fachowa i doświadczenie właściciela i oferowanie klientom bardziej specjalistycznej usługi doradczej połączonej z montażem i konserwacją urządzeń.

Wyjście z trudnej sytuacji wymagało podjęcia wielu działań: opracowania nowej oferty produktowej, promocji oferowanej usługi, dotarcia do innego segmentu klientów, zmiany systemu sprzedaży i opanowania metod kontroli finansów. Właściciel nie byłby w stanie tego dokonać, gdyby nie pomoc córki, która włączyła się w proces ratowania działalności, wnosząc swoje zaangażowanie, pomysły, wiedzę i pracę bez wynagrodzenia.

Rodzinność firmy jako siła budująca lub niszcząca

W powyższych przykładach (z konieczności przedstawionych skrótowo) mamy do czynienia z sytuacjami kryzysowymi, w jakich znalazły się firmy rodzinne, w których czynnik rodzinności odegrał ważną rolę. Możemy zauważyć, że oddziaływanie relacji rodzinnych było w niektórych pozytywne, a w innych – negatywne.

Najbardziej budujące są te sytuacje, w których firmy rodzinne okazują się silne dzięki więzom rodzinnym. W badaniach nad fenomenem rodzinności firm podkreśla się, że rodziny biznesowe są bardzo elastyczne i gotowe do poświęceń na rzecz prowadzonego przedsięwzięcia. Stąd jako jedną z zalet ekonomicznych przedsiębiorstw rodzinnych wymienia się większą odporność na kryzysy. Liczne badania naukowe potwierdzają, że firmy rodzinne mają przewagę konkurencyjną nad nierodzinnymi ze względu na posiadany przez nie kapitał społeczny rodziny, m.in. zaufanie, tożsamość, reputację, solidarność, lojalność, wysokie standardy etyczno-moralne w relacjach wewnątrz firmy i na zewnątrz.

Tak więc siłą napędową biznesów rodzinnych jest nie tylko kapitał, wiedza i zasoby materialne, ale i rodzina, o ile jej więzi rodzinne są silne i pozytywne. Rodzina jednakże może również odegrać w historii firmy rolę dewastującą. Obydwa te obszary – firmowy i rodzinny – wzajemnie na siebie oddziałują, co w efekcie może wzmacniać zjawiska pozytywne lub negatywne.

Kiedy zatem w firmie rodzinnej pojawiają się oznaki kryzysu, niezależnie, czy dotyczy on obszaru organizacji, finansów, czy nadmiernej rotacji pracowników, przyczyny mogą wynikać nie tylko z błędów zarządzania czy uwarunkowań rynkowych, ale także z pogorszenia lub zmiany relacji rodzinnych. I odwrotnie – załamanie lub pogorszenie sytuacji ekonomicznej firmy mogą być przezwyciężone dzięki wsparciu rodziny zaangażowanej w rodzinny biznes.

Powyższy artykuł znajdziecie w 54. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który podejmuje trudny temat wypalenia zawodowego w firmach rodzinnych. Jak się to objawia? Kiedy to następuje? Jakie są tego przyczyny? Co wtedy należy robić? Na te ptania staramy się odpowiedzieć.

W drugiej części numeru znajdziemy dużą dawkę informacji o 16. Ogólnopolskim Zjeździe Firm Rodzinnych U-RODZINY 2023, w trakcie którego zostały ogłoszone wyniki I konkursu „SKRZYDŁA INNOWACJI”. I jeszcze – „wisienka na torcie” – U-RODZINY 2023 w obiektywie młodych – relacja pełna kolorów, zdjęć i wspaniałych cytatów z wypowiedzi dzieci, uczestników warsztatów.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

Sześć sprawdzonych sposobów zapewnienia ciągłości w dostawie paliwa do Twojej organizacji | Paweł Czabak
Kiedy w firmie rodzinnej kończy się paliwo… | dr Katarzyna Sobańska-Helman
Wypalenie w pracy przedsiębiorcy | Maciej Sasin
Pozytywna asertywność w rodzinie i biznesie | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
Oblicza kryzysu w przedsiębiorstwie rodzinnym | Dr Maria Adamska
Usługi BNP Paribas Wealth Management dla firm rodzinnych | Wojciech Fedoruk
16. Ogólnopolski Zjazd Firm Rodzinnych U-RODZINY 2023 w Krakowie
U-RODZINY w obiektywie młodych

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online

Numery archiwalne