Autor: Paweł Czabak

CEO LC Elektronik – producenta klawiatur foliowych, membranowych, silikonowych, Wiceprezes Zarządu Stowarzyszenia Marfan Polska

Sukcesja to bardzo ostatnio modne i odmieniane przez wszystkie przypadki pojęcie.

Czym tak naprawdę jest sukcesja? Sukcesja to proces, w którym ktoś nowy przejmuje stanowisko, rolę lub obowiązki od poprzednika, nestora. Można to porównać do zmiany kapitana na statku podczas długiej podróży morskiej. Nowy kapitan przejmuje ster, ale statek (czyli organizacja) nadal płynie. Czasami wymaga to zmiany kursu lub jego korekty. Być może konieczne może być zawinięcie do najbliższego portu na generalny remont.

Trzymając się porównania do statku – pamiętaj, że sytuacja kiedy statek zaczyna realizować swoje kursy szybciej i sprawniej, bo zakupiono nowe żagle i przeszkolono zespół, nie znaczy, że dokonano sukcesji. To po prostu zasługa nowego wyposażenia, ludzi, procesów!

Osobę za sterami zmienić można metodą siłową, poprzez przewrót, wrogie przejęcie czy po prostu zakup organizacji. Często dzieje się to w atmosferze emocji, a czasami walki.

Inną drogą jest przejmowanie organizacji w kryzysie spowodowanym np. nagłym odejściem, śmiercią obecnego kierownictwa organizacji. Jest to chyba najbardziej stresująca, nieprzewidywalna i mogąca mieć wiele skutków ubocznych opcja. Można też cały ten proces zaplanować i przeprowadzić w spokoju i rozwojowo. W taki sposób konieczna jest współpraca dwóch stron.

Dzisiaj chciałbym podzielić się moimi spostrzeżeniami i doświadczeniami z tej drogi. Przeszedłem to razem z moim ojcem i naszą rodzinną firmą LC Elektronik sp. z o.o. sp.k. Przywołując Tadeusza Boy-Żeleńskiego: „Z tym największy jest ambaras, żeby dwoje chciało naraz.” Zarówno mój ojciec, jak i ja sam tego chcieliśmy. Ojciec chciał przekazać, a ja miałem gotowość, aby wziąć odpowiedzialność. Byliśmy gotowi na zmianę kapitana.

Nowa wizja prowadzenia firmy

Wola zmiany to jeszcze za mało aby ten proces skończył się sukcesem. Kolejnym ważnym i koniecznym w mojej ocenie warunkiem, jest stworzenie jasnej wizji i określenie kierunku, w którym statek prowadzony przez nowego kapitana będzie żeglował. Oczywiście ważne jest, aby nestor miał na to wpływ. Sugeruję, aby jego rola była zdefiniowana jako konsultanta, doradcy niż współtwórcy wizji.

Ja musiałem uwierzyć i poczuć, w którą stronę chcę poprowadzić naszą organizację. Jeżeli byłoby to narzucone przez mojego ojca, to na pewno nie byłbym tak zdeterminowany w realizacji planu. Często w takich momentach przydaje się pomoc kogoś z zewnątrz, doradcy, coacha, a najlepiej mentora biznesowego. Często właśnie taki obserwator widzi więcej, wskazuje niedoskonałości, zaszłości, których ja już nie widzę. Czasami dlatego, że „nie chcę widzieć”, czasami dlatego, że już „nie widzę”, a czasami po prostu z braku świadomości.

Jestem zwolennikiem działania powoli – ale metodycznie. Wiem, że każdego dnia jesteśmy kilka mil morskich bliżej naszego celu. Z mojego doświadczenia wynika, że ewolucja daje trwalsze efekty niż gwałtowne zmiany i nerwowe ruchy kołem sterowym. Jednym z kluczowych elementów tak dużej zmiany jak sukcesja jest odpowiedzialne zarządzanie zmianą. Wierzę, że jeżeli mam świadomość, jak trudna dla wielu osób z zespołu jest zmiana, to wybieram wsparcie ich w działaniu, a nie nerwowe manewrowanie naszą organizacją. Często niezbędne jest aby tłumaczyć dokąd zmierzamy, jaki jest nasz cel. Czasami wymaga to rozmów czy pogłębionych warsztatów.

Kolejnym krokiem było zdefiniowanie wizji i biznesowego planu działania. Ustaliliśmy też wartości, jakimi kierujemy się w naszej organizacji. Są to fundamentalne przekonania, które wyznaczają kierunek działań, normy postępowania oraz sposób komunikacji. Wartości dotyczą wszelkich działań biznesu. Zarówno tych wewnętrznych, jak traktowanie siebie nawzajem, ale również jaki mamy wpływ na nasze otoczenie, dostawców, środowisko zewnętrzne.

W naszej firmie zorganizowaliśmy kilka warsztatów, na których cały zespół definiował wartości, jakimi się kierujemy, co jest dla nas ważne i jak je rozumiemy. Mamy obecnie cztery wartości, przez pryzmat których podejmujemy decyzje zarówno operacyjne, jak i strategiczne. Nasze wartości to odpowiedzialność, szacunek, rozwój i bezpieczeństwo. Rozwinięcie tego, jak rozumiem te wartości, to już temat na inną publikację.

Kolejnym kluczowym elementem, na który postawiłem, to zmiana kultury organizacyjnej. Według mnie jest to bardzo ważna część każdej firmy i jest rozwinięciem wartości firmowych. Dla mnie jest to zbiór wartości, norm i przekonań, które kształtują zachowanie wszystkich osób w organizacji i wpływają na ich decyzje. Każda firma, organizacja ma swoją kulturę, często są to niespisane i nieuświadomione zachowania.

Kulturą często nazywa się atmosferę w firmie. To często nieuchwytne i ulotne momenty. Warto wiedzieć, że można o nie dbać i je świadomie kształtować. W naszym przypadku to między innymi: kodeks dobrych relacji i zachowań, poranne odprawy produkcyjne z doradcami technicznymi, cotygodniowe dzielenie się swoimi sukcesami, wyjścia integracyjne, tworzenie i wspieranie drużyny zawodników startujących w zawodach Poland Bike Maraton. Takich elementów jest wiele i ciągle pracujemy nad ich rozwijaniem oraz wspieraniem.

Kultura organizacyjna wpływa na sposób, w jaki zespół reaguje na zmiany. Jeśli nie poczułbym istniejącej kultury, zmiany z pewnością byłyby nietrafione. Mógłbym popełnić błąd zmieniając kurs żeglowania w sprzeczny z wartościami i normami firmy. Mogłoby to prowadzić do konfliktów i oporu ze strony pracowników, a nasz statek wpłynąłby na mieliznę. W moim przypadku były to zachowania i postawy, których nie akceptowałem, z którymi się nie zgadzałem. Teraz wiem, że były one szkodliwe i dobrze, że świadomie dokonałem zmiany. Gdybym tego nie zrobił wiem, że spotkałbym się z brakiem zrozumienia, współpracy i zaangażowania.

Trzeba zauważyć, że tworzenie kultury organizacyjnej, jak i definiowanie wartości jakimi kieruje się organizacja, to bardzo delikatny obszar. Często przy pracy nad tymi elementami ludzie otwierają się i pokazują na czym zależy im w życiu zawodowym, ale i osobistym. Warto nie nadużyć tego zaufania. Dobrze wykorzystana dyskusja na te ważne tematy powoduje większe zrozumienie i zaangażowanie zespołu.

Zmiany personalne

Kolejnym elementem, na który zwróciłem uwagę, jest dobór odpowiednich osób do firmy, którzy będą wspierać strategię firmy i będą działać zgodnie z wartościami i kulturą organizacyjną. Często mówi się, że ludzie w organizacji są najważniejsi. Nie sposób się z tym nie zgodzić, szczególnie jak przechodzi się proces sukcesji.

Jak wspominałem na początku, jest to bardzo trudny i stresogenny okres dla wszystkich osób w firmie. Jest to też dobry moment aby zweryfikować, czy zmiany i nowe porządki odpowiadają wszystkim członkom zespołu. Często sukcesorzy „dziedziczą” zespół rekrutowany przez nestora. Niestety, trzeba czasami podjąć trudną decyzję o rozstaniu się z osobami, które nie nadążają, nie chcą czy wręcz przeszkadzają w zmianie kapitana. Ja również musiałem podjąć takie trudne decyzje. Rozstanie to zawsze ostateczność, ale potrafi być to mocno oczyszczające i dające całemu zespołowi motywację do działania.

Z drugiej strony, rekrutując nowe osoby warto prowadzić ten proces bazując na wypracowanych wcześniej wartościach firmy i zgodnie z panującymi zasadami. Często mówię, że firmy zatrudniają na podstawie umiejętności, a zwalniają za postawę. Warto tak stworzyć i realizować proces rekrutacyjny, aby uniknąć takich błędów. Nietrafiona rekrutacja jest bardzo kosztowna finansowo i droga organizacyjnie. Każdy, kto ma doświadczenia w tym zakresie wie o czym piszę. Warto mieć w swoim otoczeniu osoby wspierające, ale również takie, które nie boją się konstruktywnej krytyki.

Nie można zapominać o ego sukcesora. Samoświadomość nowego lidera to ważny element podczas zmiany kapitana przy sterze. Rozbudowane ego może być niezbędne, ale i bywa wielką przeszkodą z doprowadzeniem sukcesji do szczęśliwego finału.

Przywództwo to bardzo szeroki i obszerny temat. Napisano już niejedną książkę i nakręcono mnóstwo filmów. Ja najlepiej czuję się jako osoba wspierająca moją organizację i wyznaczająca kierunki, a nie bosman rozdzielający codziennie zadania do wykonania. Odpowiedzialne przywództwo to dla mnie również dzielenie się wiedzą, kompetencjami i odpowiedzialnością.

Z racji na swoją przewlekłą chorobę genetyczną muszę tak kształtować procesy w firmie i bieżące zadania, aby cała organizacja była w stanie funkcjonować, przetrwać i rozwijać się, nawet jak ja będę przez dłuższy czas niedostępny. Wiąże się to z tym, że obowiązki takie, jak zarządzanie sprzedażą, zakupami czy rachunkowością raczej nadzoruję, a nie codziennie nimi się zajmuję.

Co jest najważniejsze

Wnioski z mojego doświadczenia w procesie sukcesji są klarowne. Sukces nie polega jedynie na zastąpieniu jednej osoby drugą; to ewolucja, a nie rewolucja, która przynosi trwalsze efekty. Kluczowe jest nie tylko pragnienie zmiany, ale również współpraca, transparentność i zdefiniowanie wspólnego celu.

Przebieg sukcesji nie jest łatwy, ale jest jak żeglowanie na otwartym morzu. Wymaga to umiejętności dostosowania się do zmieniających się warunków, czasem korekty kursu, ale zawsze trzymania wzroku na horyzoncie.

Dlatego ważne jest, aby nie tylko widzieć, dokąd zmierzamy, ale również wiedzieć, dlaczego to robimy. Wartości, wizja i kultura organizacyjna są jak kompas, który pomaga nam utrzymać właściwy kurs, nawet w trudnych chwilach.

Niech ta historia o sukcesji będzie przypomnieniem, że nie tylko kapitan jest odpowiedzialny za kierunek statku, ale cały zespół. Współpraca, zrozumienie i zaangażowanie zespołu są kluczem do osiągnięcia celów.

Wraz z zakończeniem tego etapu sukcesji, przypomina mi się przysłowie żeglarskie: „Nie możemy zmienić kierunku wiatru, ale możemy dostosować nasze żagle, aby osiągnąć swój cel.” Podobnie jest w biznesie – nie zawsze możemy kontrolować wszystkie zmienne, ale możemy dostosować naszą strategię, aby osiągnąć sukces.

Chciałbym, aby te słowa były jak gwiazdy na nocnym niebie, prowadzące nas przez morze niepewności. Sukcesja to podróż, a nie cel, a ja jestem gotów kontynuować tę podróż, trzymając ster pewną ręką, z wiarą w zespół i przekonaniem, że najlepsze jeszcze przed nami.

Powyższy artykuł znajdziecie w 55. numerze Magazynu Firm Rodzinnych RELACJE, który porusza ważną kwestię dla każdego przedsiębiorcy rodzinnego, czyli skucesję. Sukcesor przejmujący w swoje ręce losy rodzinnego przedsiębiorstwa musi rozstrzygać wiele nowych dla siebie dylematów. Na ile nestor ufa możliwościom swojego potomka, na ile syn/córka zgadzają się z wizją rozwoju nakreśloną przez założyciela? O tym wszystkim w najnowszym numerze naszego magazynu.

Zapraszamy do lektury!

SPIS TREŚCI

Jak wygrać sukcesję? | Paweł Czabak
Nestor ocenia | Marek Maj, Agata Gibek
Nie idźcie śladami ojców, szukajcie czego szukali! | dr Jacek Jonasz Łaskawiec
Jak wygląda zarządzanie firmą rodzinną przez sukcesora? | Olga Drzewiecka-Panak, Małgorzata Rekosz-Piekarska
Kilka rad dla sukcesora | Maciej Sasin
Konstytucja rodzinna jako drogowskaz dla przyszłych pokoleń | dr Rafał Trzeciakowski

> MAGAZYN FIRM RODZINNYCH RELACJE <

Pobierz aktualny numer magazynu [PDF]

Czytaj aktualny numer online

Numery archiwalne